APLICAR LA TRANSFORMACIÓ DIGITAL v2

Sovint les organitzacions es pregunten com avençar de forma efectiva i real en la transformació digital... o avençar en la transformació organitzativa i/o de model de negoci amb la digitalització, amb major orientació a client i adaptació a l’entorn canviant. 

En tots els casos es diria que hi ha un repte important: com aplicar-ho i consolidar-ho de forma efectiva i pràctica en el dia a dia de l’organització, és a dir incidint en canvis en les formes de treballar i dinàmiques de les persones, en processos, hàbits i valors. Possiblement sigui el principal condicionant per a fer realitat un canvi estratègic cap a una organització més flexible, àgil, transversal i proactiva.


Photo by Joshua Sortino on Unsplash

En el marc de darrera Jornada anual del Col·legi d’Economistes vaig tenir l’oportunitat de promoure i moderar la taula rodona sobre  "Transformació Digital a Catalunya: Visió i reptes en sectors clau" on ponents referents van compartir la seva visió de la situació, reptes i barreres del canvi en sectors estratègics.


D’entre les dificultats en la transformació digital, compartides entre ponents, mesa i públic, destacar el desconeixement de beneficis i avantatges de la digitalització, la manca de talent, les competències digitals, i especialment, les mancances de visió estratègica a nivell directiu. 

Entre els reptes de futur destacar l’aprofundiment en l’ús de la tecnologia com a eina de transformació, d’experiència d’usuari/client, els serveis personalitzats, l’eficiència en processos i la gestió del canvi per a impulsar organitzacions més àgils, en un entorn on es generalitza l’adopció digital i on cal no quedar-se enrere. Ressaltar especialment el fet que directius, per edat o per una cultura excessivament jerarquitzada i controladora, puguin ser frens importants. Caldria plantejar la prioritat en la digitalització i transformació col·laborativa d’òrgans de govern, especialment Comitès/Consells de Direcció i equips de planificació i avaluació estratègica, per a poder ser referents pel conjunt de l’organització.


També esmentar l’alta confluència i interacció entre els processos de transformació digital, organitzativa i cultural. I els vincles entre transformació digital i nous models de negoci. Integrar aquests processos de canvi, amb visió estratègica conjunta, pot contribuir a millors resultats i a facilitar les dinàmiques, ja que sovint l’obstacle està actituds i valors, o en l’aplicació al dia a dia amb sistemes de gestió que fomenten comportaments oposats, com les compensacions per assoliment d’objectius. 


Actuar a nivell d’equips o processos ja no és suficient, cal actuar de forma transversal, amb eines col·laboratives i involucrant amb participació col·lectiva, però sense perdre eficàcia. Si es pot potenciar una base que busqui un benefici mutu i en xarxa, aquestes iniciatives sovint poden desenvolupar-se amb més sostenibilitat i escalabilitat.

En la gestió d'aquests canvis funcionen iniciatives basades en pilots i experimentació, amb projectes transversals i generant entorns d'innovació, equips autònoms o autogestionats i metodologies àgils, sovint amb una orientació cap a un propòsit compartit o social, considerant els grups d'interés o stakeholders, interns o externs

Segons l’Observatori Vodafone en el seu darrer Informe sobre l’ Estat de la Digitalització de les Empreses i Administracions públiquesaflora la digitalització com a motor de canvi amb valor en eficiència, estalvi de temps, reducció de costos, millora en comunicació i relació amb clients. I crec que en estadis més madurs, també en creació de valor i noves oportunitats. Segons l’estudi les resistències i prioritats varien segons la dimensió de les organitzacions. La capacitació o talent i les resistències internes poden ser barreres importants en grans organitzacions, tot i que un 87% de les grans empreses es consideren immerses en processos de digitalització i també un 82% de les pimes.

Les eines col·laboratives són dels àmbits amb més inversió en digitalització, que creix a mida que augmenta la dimensió de l'organitzacióTanmateix, com posen de manifest responsables de digitalització, les dificultats rellevants poden venir d’alguns quadres intermedis que busquen perpetuar el seu poder o d’alguns alts directius que, per desconeixement o poca predisposició innovadora, intenten frenar millores on la digitalització podria contribuir-hi.

Segons la meva experiència, tot i les millores d’eines col·laboratives aplicades a projectes o gestió de grups/continguts, l'ús d'intel·ligència col·laborativa orientada a decisions pot tenir un impacte molt significatiu en resultats. Especialment, si es per a millorar la gestió de temes estratègics de forma col·laborativa pot comportar guanyar molt temps i possibilitar la participació de nombroses persones. Les decisions s'enriqueixen i es redueixen riscos, compartint coneixement i experiència. Permet prioritzar millor, disposar de feed-back ràpid i mesurar resultats, però tanmateix caldria també buscar una satisfacció compartida.

Per fer-ho possible però, crec que cal considerar simultàniament l’encaix d'interessos d’organització, col·lectius i persones. També integrar o gestionar simultàniament digitalització amb transformació organitzativa o de negoci, amb un suport clar de Direcció. Altres elements rellevants en la gestió del canvi poden ser integrar iniciatives presencials i digitals, disposar d’indicadors o medicions de procés i resultat, i sobretot, impulsar una implementació pràctica amb persones realment motivades i involucrades. També generar valor operatiu visible amb el canvi, amb costos d'implementació raonables. 

Crec que la gestió ha d'aportar valor humà i satisfacció. Per a mi això vol dir facilitar les condicions per a superar egos i pors i considerar més el benefici col·lectiu, amb un propòsit clar i ajudant-se mútuament, cuidant les relacions. També considerar el reconeixement de qui hi aporta, la transparència, la comunicació i el compartir fites assolides. Com vaig sentir fa poc - i comparteixo- d’una responsable de digitalització: la transformació digital hauria de començar des de dins.


Jordi Martí
https://www.linkedin.com/in/jordimarti

Nota: Post basat en dos articles elaborats i publicats pel Col·legi d'Economistes de Catalunya durant el 2019 i 2020.