Sovint les organitzacions es pregunten com avençar de forma
efectiva i real en la transformació digital... o avençar en la
transformació organitzativa i/o de model de negoci amb la digitalització, amb major orientació a client i adaptació a l’entorn canviant.
En el marc de darrera Jornada anual del Col·legi d’Economistes vaig tenir l’oportunitat de promoure i moderar la taula rodona sobre "Transformació Digital a Catalunya: Visió i reptes en sectors clau" on ponents referents van compartir la seva visió de la situació, reptes i barreres del canvi en sectors estratègics.
En la gestió d'aquests canvis funcionen iniciatives basades en pilots i experimentació, amb projectes transversals i generant entorns d'innovació, equips autònoms o autogestionats i metodologies àgils, sovint amb una orientació cap a un propòsit compartit o social, considerant els grups d'interés o stakeholders, interns o externs.
En tots els casos es diria que hi ha un repte important: com
aplicar-ho i consolidar-ho de forma efectiva i pràctica en el dia a dia de
l’organització, és a dir incidint en canvis en les formes de treballar i
dinàmiques de les persones, en processos, hàbits i valors. Possiblement sigui el principal
condicionant per a fer realitat un canvi estratègic cap a una organització més flexible, àgil, transversal i proactiva.
Photo by Joshua Sortino on Unsplash
En el marc de darrera Jornada anual del Col·legi d’Economistes vaig tenir l’oportunitat de promoure i moderar la taula rodona sobre "Transformació Digital a Catalunya: Visió i reptes en sectors clau" on ponents referents van compartir la seva visió de la situació, reptes i barreres del canvi en sectors estratègics.
D’entre les dificultats en la transformació
digital, compartides entre ponents, mesa i públic, destacar el desconeixement de beneficis i avantatges de la digitalització, la manca de talent, les competències digitals, i especialment, les mancances de
visió estratègica a nivell directiu.
Entre els reptes de futur destacar l’aprofundiment en
l’ús de la tecnologia com a eina de transformació, d’experiència
d’usuari/client, els serveis personalitzats, l’eficiència en processos i la
gestió del canvi per a impulsar organitzacions més àgils, en un entorn on es
generalitza l’adopció digital i on cal no quedar-se enrere. Ressaltar especialment
el fet que directius, per edat o per una cultura excessivament jerarquitzada i
controladora, puguin ser frens importants.
Caldria plantejar la prioritat en la digitalització i transformació
col·laborativa d’òrgans de govern, especialment Comitès/Consells de Direcció i
equips de planificació i avaluació estratègica, per a poder ser referents pel conjunt de l’organització.
També esmentar l’alta confluència i
interacció entre els processos de transformació digital, organitzativa i cultural. I els vincles entre transformació
digital i nous models de negoci. Integrar aquests processos de canvi, amb visió estratègica
conjunta, pot contribuir a millors resultats i a facilitar les dinàmiques, ja
que sovint l’obstacle està actituds i valors, o en l’aplicació al dia
a dia amb sistemes de gestió que fomenten comportaments oposats, com les compensacions per assoliment d’objectius.
Actuar a nivell d’equips o processos ja no és suficient,
cal actuar de forma transversal, amb eines col·laboratives i involucrant amb participació col·lectiva, però sense perdre eficàcia. Si es
pot potenciar una base que busqui un benefici mutu i en xarxa, aquestes
iniciatives sovint poden desenvolupar-se amb més sostenibilitat i
escalabilitat.
En la gestió d'aquests canvis funcionen iniciatives basades en pilots i experimentació, amb projectes transversals i generant entorns d'innovació, equips autònoms o autogestionats i metodologies àgils, sovint amb una orientació cap a un propòsit compartit o social, considerant els grups d'interés o stakeholders, interns o externs.
Segons l’Observatori Vodafone en el seu darrer
Informe sobre l’ Estat de la Digitalització de les Empreses i Administracions públiques, aflora la digitalització com a motor de canvi amb valor en eficiència, estalvi de temps, reducció de costos, millora en comunicació
i relació amb clients. I crec que en estadis més madurs, també en creació
de valor i noves oportunitats. Segons l’estudi les resistències i prioritats varien segons la dimensió de les organitzacions. La capacitació o talent i
les resistències internes poden ser barreres importants en grans organitzacions,
tot i que un 87% de les grans empreses es consideren immerses en processos de
digitalització i també un 82% de les pimes.
Les eines col·laboratives són dels
àmbits amb més inversió en digitalització, que creix a mida que augmenta la dimensió de l'organització. Tanmateix, com posen de manifest responsables de digitalització, les dificultats rellevants poden venir d’alguns
quadres intermedis que busquen perpetuar el seu poder o d’alguns alts directius que,
per desconeixement o poca predisposició innovadora, intenten frenar millores on la digitalització podria contribuir-hi.
Segons la meva experiència, tot i les millores d’eines col·laboratives aplicades
a projectes o gestió de grups/continguts, l'ús d'intel·ligència
col·laborativa orientada a decisions pot tenir un impacte molt significatiu en
resultats. Especialment, si es per a millorar la gestió de temes estratègics de forma col·laborativa pot comportar guanyar molt temps i possibilitar la participació de nombroses persones. Les decisions s'enriqueixen i es redueixen riscos, compartint coneixement i experiència. Permet prioritzar millor, disposar de feed-back ràpid i mesurar resultats, però tanmateix caldria també buscar una satisfacció compartida.
Per fer-ho possible però, crec que cal considerar simultàniament
l’encaix d'interessos d’organització, col·lectius i persones. També integrar o gestionar simultàniament digitalització amb transformació organitzativa o de negoci, amb un suport clar de Direcció. Altres elements rellevants en la gestió del canvi poden ser integrar iniciatives presencials i digitals, disposar d’indicadors o
medicions de procés i resultat, i sobretot, impulsar una implementació pràctica amb persones realment motivades i involucrades. També generar valor operatiu visible amb el canvi, amb costos d'implementació raonables.
Crec que la gestió ha d'aportar valor humà i satisfacció. Per a mi això vol dir facilitar les condicions per a superar egos i pors i considerar més el benefici col·lectiu, amb un propòsit clar i ajudant-se mútuament, cuidant les relacions. També considerar el reconeixement de qui hi aporta, la transparència, la comunicació i el compartir fites assolides. Com vaig sentir fa poc - i comparteixo- d’una
responsable de digitalització: la transformació digital hauria de començar des
de dins.
Jordi Martí
https://www.linkedin.com/in/jordimarti
Nota: Post basat en dos articles elaborats i publicats pel Col·legi d'Economistes de Catalunya durant el 2019 i 2020.
Nota: Post basat en dos articles elaborats i publicats pel Col·legi d'Economistes de Catalunya durant el 2019 i 2020.