A les pimes sovint les costa començar a innovar, i fer un salt en la professionalització de la gestió per guanyar dimensió i créixer, i així ser més rendibles i competitives amb un futur clar i sostenible. Com encarar-ho des de la innovació col·laborativa i transformadora?
Un exemple en innovació disruptiva
En el marc dels Exponential Days, organitzats per ACCIO,
vaig poder visitar GPAINNOVA. Ha estat reconeguda com una de
les deu empreses innovadores més disruptives a Catalunya. La seva cultura
innovadora, col·laborativa i transversal és realment constatable en el seu
fundador, en l’equip i en les mateixes instal·lacions. Al nucli de l’organització
hi ha els projectes d’innovació i desenvolupament.
Inicialment el grup empresarial va sorgir d’un procés industrial molt
específic, el polit de peces metàl·liques. En poc temps han sabut generar
producte i consumible per múltiples sectors verticals, a través de la
cooperació i aliances en disseny, producció i comercialització, generant un
model de negoci complex basat en la capacitat d’adaptació i resiliència en un
entorn de risc com és l’actual, i impulsant una important expansió a nivell
internacional. És per tant un referent en col·laboració interna, cooperació
externa i innovació en model de negoci.
Aquest exemple real, basat en innovació disruptiva, ens pot
ajudar també a entendre alguns factors clau que, segons la meva experiència,
més contribueixen a desenvolupar la innovació col·laborativa a les pimes. Tanmateix, en la majoria de casos s'aplica una innovació incremental en el producte o procés. Però, quins són aquests factors clau per a la
innovació col·laborativa?
Col·laboració interna per a innovar
Comencem per la pròpia organització, i per tant per la
col·laboració interna per a innovar. Tots sabem que la majoria de pimes, i més
en el sector industrial, sovint pivoten en el coneixement o experiència del
fundador o propietari-director, i van justes en recursos i temps per
plantejar-se coses noves més enllà de l’operativa diària habitual. La xarxa i
connexions del fundador i equip directiu són clau, especialment en associacions,
clústers o hubs d’innovació multisectorials. Tanmateix és difícil que el
tema evolucioni sense el paper d’un adjunt a director o subdirector, sovint més
jove i amb més professionalització en la gestió, i amb idees noves. A partir
d’aquesta incorporació la direcció tindrà més suport i podrà aplicar noves
orientacions, impulsant un petit equip impulsor d’innovació, amb un grup de gent
motivada y proactiva, amb diversitat d’edats, funcions i responsabilitats.
Si no s’aposta clarament per construir el futur, la visió a curt
pot enterrar la competitivitat futura. Quan la direcció dona suport a aquest
nou espai i temps, amb un mínim suficient de recursos, la pime pot començar a créixer
en capacitat d’adaptació als nous entorns canviants. Aleshores,
progressivament, la pime també comença a trobar noves formes d’ingressos i
finançament, i sovint també nous mercats.
En tot cas, és la interacció en nous espais de relació i d’idees el que permet aquesta nova activitat i visió de futur centrada en nous productes o serveis, nous mercats o nous models de negoci, sovint amb suport d’algun expert extern i eines digitals col·laboratives. Però cal atorgar temps per seleccionar i madurar bé les noves idees, amb perseverança, reconeixements i incentius, tant col·lectius i individuals. La dinamització col·lectiva en diferents àmbits és important en aquests processos de transformació, a partir d’un equip impulsor i referents que estenguin els nous plantejaments.
Innovació oberta i en cooperació
Hi ha pimes amb força col·laboració interna, formal i
informal, però que en canvi tenen molt poca cooperació externa i aliances, o es limita només a clients i proveïdors habituals. Les empreses que col·laboren
simultàniament i significativament, a nivell intern i extern acostumen a fer un
salt multiplicador en creació de valor, expansió a nous mercats, creixement en dimensió
i internacionalització, és a dir en competitivitat i sostenibilitat.
Aquí torna ser clau la interacció i generar relacions de
confiança. I no només en visites a fires del sector, sinó també en altres
entorns o sectors, amb punts en comú a partir del coneixement, els materials o
la tecnologia. De vegades els nous plantejaments són a través de
col·laboracions transversals en noves cadenes de valor enfocades als usuaris
finals.
En aquesta evolució, els primers passos sovint són la
connexió amb nous entorns relacionals d’innovació o emprenedoria, com poden ser
els clústers, associacions o districtes d’innovació, entorns de startups,
centres tecnològics o de recerca, o fires internacionals, on sovint es connecta
amb altres pimes o startups del mateix país. Mantenint l’exploració de
sinergies, que requereix temps, sorgeixen idees i possibles projectes col·laboratius,
i també fonts de finançament.
La pime identifica noves oportunitats, però també riscos i
necessitat de recursos. I qui busqui aquestes oportunitats ha de tenir certa
capacitat relacional i comunicativa, a més de visió i gestió, i el ple suport de la direcció. Per
tant, trobar aquests nodes relacionals i establir relacions continuades de
confiança és la base de futurs projectes de cooperació, per a innovar o
internacionalitzar-se. Les institucions, com són les agències de competitivitat
i innovació, les Cambres de Comerç o els serveis de promoció econòmica dels
ajuntaments, juguen un paper important en aquest paper promotor, i són un
primer punt de contacte per a les pimes, a més de xarxes socials professionals
com Linked In.
Encaix estratègic i full de ruta
En tot aquest procés cap a la innovació i transformació
organitzativa i de gestió, cal no oblidar les prioritats en el mix de
productes-serveis i mercats, on la pime inverteix temps i recursos, i on es
genera cash-flow i oportunitats de finançament. I madurar pas a pas,
sense perdre el ritme però digerint allò en que s’ha avençat.
Sovint cal replantejar l’estratègia de creixement o el model
de negoci, redefinint eixos estratègics i la visió de futur encaixada amb les
noves oportunitats i noves situacions econòmiques empresarials. Que estiguin en
línia i siguin coherents en la selecció i priorització dels nous projectes, que
caldria fossin contrastats, compartits i avaluats. Per desenvolupar-ho cal
involucració col·lectiva interna, i d‘experts externs de confiança que hi donin
suport. Cal per tant cuidar la mida, el potencial i els riscos dels nous
projectes, i també el factor temps.
La base en innovació col·laborativa, tant en col·laboració
interna com en cooperació externa, crec que sempre hauria de ser sobre relacions
i interaccions personals i professionals de confiança amb visió i valors
compartits, i focus estratègic. I aquesta base o capacitats cal aprendre-les si
encara no s’han desenvolupat. Tenir un full de ruta per la innovació, tant a
nivell de transformació interna de l’organització com de cooperació amb agents
de l’ecosistema, és important per definir i compartir el camí. Tanmateix, els
reptes sovint és veuen obstaculitzats per errors, imprevistos i factors
intangibles no sempre fàcils d’identificar o preveure.
Errors, obstacles i aprenentatge
Quan manca claredat i visió, és fàcil que sorgeixin pors i
dubtes, dificultats en les relacions o problemes per compartir informació o que
s’acceptin punts de vista diferents. Sovint l’arrel de la dificultat es troba en
l’individualisme, l’egoisme o el control dels altres per espais de poder,
moltes vegades justificats per antecedents d’històries prèvies. I més val
veure-ho i gestionar-ho aviat, abans que s’ampliï.
A l’hora d’innovar col·laborativament, un gran obstacle apareix
quan les intencions no consideren beneficar a tothom, a totes les
organitzacions i persones involucrades. Es a dir, si només es busca el propi
benefici. Cal per tant, percebre les necessitats i interessos de les persones,
departaments i organitzacions, i aquests tres interessos no sempre
coincideixen. Per exemple, l’interès d’un empresari que està prop de la
jubilació, la necessitat d’un departament d’innovar en producte o sistemes
productius, o l’interès d’un responsable d’àrea que mou els fils dels segons
nivells jeràrquics per acumular poder poden arribar a ser oposats.
Un altre tema important és la identificació prèvia dels
possibles frens o obstacles per la innovació, quins temes i quines persones els
generen o els estenen via rumors. Veure la intencionalitat real de les
persones, més enllà de les paraules aduladores o actituds de façana, no sempre
és fàcil. Encara que sempre hi ha persones que ho perceben, cal recordar que en
les organitzacions existeix un iceberg de la ignorància on la direcció veu
només una part dels problemes reals. I sovint problemes importants no es
comparteixen de forma oberta i transparent.
Les crisis, errors i riscos poden ser identificats i tractats
més fàcilment si hi ha espais de feed-back on compartir, que complementàriament
també poden ser online. Aquests espais de transparència són un trampolí per a
canviar la cultura, i generar participació i satisfacció professional i
personal, contribuint a que l’empresa faci nous passos endavant. Disposar
d’espais de serenitat, lucidesa i creativitat compartida ajuden a definir i
compartir un nou camí, i sobretot crear una nova cultura col·laborativa i
innovadora basada en el tracte equànime, el benefici mutu i la
confiança. Impulsant una organització que realment aprèn, a nivell personal i
col·lectiu.
Des del grup impulsor de la innovació cal per tant identificar
els obstacles i les oportunitats. I es molt més efectiu i amb més impacte si es
fa col·laborativament en varis espais formals de reflexió.
La gestió de la pime pivota sobre el fundador o propietari-director,
i reflecteix la seva forma de ser en tots els àmbits. També és el resultat de
decisions i circumstàncies prèvies, i de com s’han gestionat les capacitats a
nivell de persones, actius materials i intangibles, processos i sistemes. Si aquestes
capacitats s’orienten progressivament a nous productes i serveis, nous mercats
o models de negoci o tecnologies avençades, la pime pot avençar cap a la
innovació per a ser competitiva i sostenible, i transformar l’organització per
ser àgil i flexible, gestionada amb projectes i enfoc estratègic clar i
compartit. Col·laborant amb visió estratègica.