En la cooperació en projectes de R+D, per exemple en projectes
europeus, hi ha una alta complementació amb coneixements especialitzats i una
gran programació i control dels projectes, però sovint aspectes crítics que poden portar
conflictes són per exemple els propòsits reals dels partners, ja que sovint un projecte en comú es planteja per a finançar
desenvolupaments o projectes propis sense una veritable finalitat compartida,
podent afectant notablement el rol del coordinador i els propis resultats. Un
altre àmbit de potencial conflicte pot ser la cooperació -o manca- per
portar-ho al mercat i generar negoci, amb riscos per la propietat i la comercialització.
Un altre entorn
col·laboratiu diferent pot ser el desenvolupament de projectes tecnològics, sovint de software, on els perfils tècnics
de vegades poden tenir dificultats en considerar suficientment l’anàlisi prèvia de necessitats reals dels
usuaris i la suficient planificació i
control periòdic necessaris, si no hi ha prou metodologies i eines de
planificació i control que evitin errors, a més dels riscos ja esmentats en el
paràgraf anterior. Per tant aquí aspecte de gestió del projecte i dels diferents
recursos, juntament amb l’encaix amb els usuaris o mercat acostumen a ser temes
rellevants pel risc, de vegades també certes dificultats culturals per a
integrar o relacionar-se amb perfils professionals més comercials o de màrketing.
En canvi en la cooperació entre pimes, el factor
relacional, de connexió i complementació de sinergies esdevé crític. Tot i que
ens els darrers anys s’ha potenciat força mecanismes de connexió, com que els
processos de generació de projectes o acords acostumen a ser llargs i
requereixen una confiança i coneixement important, sovint fallen per aspectes relacionals,
vinculats als estils dels empresaris i a la seva capacitat de gestió de
processos col·laboratius, un estil que en canvi és molt present en els
emprenedors... A més també es determinant, per a generar els fruits i la satisfacció
del procés, que hi hagi una confluència i complementació estratègica real, és a
dir que en tots aporti avantatges competitives rellevants, i per això cal que
el model de negoci i l’estratègia estigui ben definida, sabent cap on es va i
perquè.
En entorns emprenedors en canvi els
aspectes crítics acostumen a ser la creació d’un equip, grup de socis o grup de
microempreses complementari que aporti tots els coneixements funcionals i de
mercat per a garantir l’èxit del projecte amb més potencial de viabilitat, més
enllà dels aspectes concrets del pla de negoci. Això determinarà el potencial d’èxit
del projecte emprenedor. Tot i ser sovint persones molt actives relacionalment
i amb iniciativa, sovint en les fases inicials hi ha dificultats de
focalització, amb dispersió o manca de coneixement expert.
En entorns d’internacionalització en canvi
funciona bé el compartir recursos de suport expert i també la complementació de
productes i serveis, sovint amb la formació de societats conjuntes. Tanmateix
aquí sovint l’aspecte d’afany de lucre, els desequilibri entre aportacions i
contraprestacions, o les expectatives en ritme, estratègia o resultats poden
sovint fer fracassar la cooperació, habitualment perquè no hi ha unes regles
clares prou definides, concretes i treballades prèviament abans de fer el
consorci, i perquè les empreses tractores i el coordinador potser no tenen el
perfil, capacitats o experiència de gestió col·laborativa necessàries.
Un altre cas diferent
són els entorns relacionals empresarials,
com poden ser algunes entitats empresarials, centres o parcs tecnològics,
centres de promoció econòmica... amb un repte de generar un node de connexió,
relació i xarxa entre empresaris, normalment amb molta capacitat de transmissió
d’idees o tendències unidireccional, d’un a molts, però amb dificultats per a
fer de plataforma on les empreses comparteixin, transmetin els seus propis
coneixements o generin projectes conjunts, més enllà de reivindicacions a l’administració.
La capacitat dinamitzadora i relacional de qui ho gestiona és crítica però
també el format, dinàmica i finalitat dels actes.
Per tant encara que
els elements o factors de col·laboració sovint són comuns (participants o partners, connexió, sinergies, relació,
idea, maduració del projecte, compromís, fases, coordinació..) segons l’entorn, propòsit, focus i condicions,
la gestió col·laborativa i aspectes crítics són molt diferents. Una gestió condicionada
sovint per la intensitat relacional, el grau de compromís en objectius
compartits i les fases del procés col·laboratiu on es centra la gestió. Això i
especialment l’esperit i capacitat de gestió col·laborativa, dels participants
i sobretot de la persona dinamitzadora o coordinadora, que és sempre un aspecte
determinant en els resultats.
-
Jordi Martí
www.altrium.net