Voldria aquí
esmentar altres àmbits d’aliances o cooperació, que poden ser innovadors i
estratègics, i on de vegades s’hi dedica menys importància: per exemple la
cooperació per a desenvolupar plataformes tecnològiques conjuntes agregant oferta
complementària (per exemple per a oferir
productes o continguts per internet a nivell internacional, amb webs o apps per a mòbils o tablets amb marca compartida), o bé les col·laboracions amb sectors
diferents que poden ser complementaris (perquè s’orienten a un mateix perfil de
client, o per generar grans projectes conjunts, o per potenciar la cadena de
valor o compres). Un altre opció interesant poden ser les col·laboracions entre
empreses i ONGs (per donar més valor, posicionament o transmetre un compromís
als clients) o bé les col·laboracions transversals amb pimes d’entorns creatius
i continguts digitals innovadors en audiovisuals, videojocs o 3D, que poden
aportar gran valor en la comunicació, per exemple . O potser encara més
rellevant pel moment actual, crear o integrar-se en un grup d’empreses similars
o complementàries per a guanyar dimensió, rendibilitat i competitivitat.
En els casos
anteriors la problemàtica acostuma a ser que sovint no s’identifiquen totes les
alternatives possibles i factibles, o bé no es prioritzen i seleccionen d’acord
amb unes avantatges o focus estratègics clars. Això pot suposar aliances o
acords en àmbits que no són determinants pel creixement de la nostra empresa, pels
requeriments dels moments o situacions de l’entorn econòmic i social actual.
Voldria desenvolupar,
com a exemple, el cas d’una pime de serveis es plantegi com a objectiu estratègic
accedir a grans empreses, oferint una evolució dels seus serveis amb l’especialització
com a diferencial. Establir aliances amb altres pimes complementàries que ja tinguin
accés a aquest perfil de clients, amb una comercialització conjunta o creuada,
pot ser un bon primer pas però segurament no suficient. Seria important considerar
també altres aliances que aportin la credibilitat i referències que sovint les grans
empreses requereixen. Per fer-ho podria establir-se una xarxa de partners a nivell internacional. En
aquest cas els partners internacionals
podrien ser empreses referents reconegudes que busquin empreses per distribuir
o col·laborar a nivell local o també podrien ser pimes similars que vulguin compartir en condicions d’igualtat
una marca o submarca conjunta, permetent així compartir totes les referències
de clients i serveis a tots els països.
D’aquesta manera, si accedir a grans empreses fos l’objectiu estratègic, s’hauria
desenvolupat -amb dos tipus d’aliances- les avantatges per assolir-ho, encara
que òbviament cada mercat i sector té uns condicionants específics.
En resum el
que volia fer esment és que sovint pot haver-hi moltes alternatives on varies d’elles
poden ser compatibles però que cal una bona selecció en funció d’uns objectius
estratègics clars. I aquests temes és bo plantejar-los en el marc d’un procés
de reflexió estratègica o de replantejament del model de negoci.
-
Jordi Martí
Director d’ALTRIUM Business Collaboration
www.altrium.net
Director d’ALTRIUM Business Collaboration
www.altrium.net