ESTRATÈGIA I ALIANCES (2)


A la pime un dels factors d’èxit de la cooperació és que la cooperació sigui estratègica, és a dir que contribueixi a les avantatges diferencials clau i/o al desenvolupament del model de negoci o estratègia de creixement definida, especialment en els àmbits dels productes/mercats.

Tenint en compte que les col•laboracions i cooperacions sovint comporten força temps i esforç, si no es centren en àmbits de valor i amb una visió a llarg termini pot passar que malgastem el temps en col•laboracions no decisives.

Tanmateix permeteu-me que aprofiti el tema per esmentar alguns factors clau que, segons la meva experiència, sovint s’obliden en la definició estratègica a les pimes:

a) l’empresari-propietari-fundador: el seu propòsit o motivació per crear i desenvolupar l’empresa, les seves pròpies perspectives personals i forma de ser condicionen l’empresa. També el perfil de l’equip, situació de poder i expectatives, etc.. aquest intangible marca decisivament l’aplicació pràctica de l’estratègia i per tant els resultats.

 b) el model de negoci i l’estratègia: massa sovint es limita a una definició de producte/mercat o del mix de màrketing, quan la fórmula de negoci sovint pot estar definida per molts altres factors que combinats determinen el diferencial de valor.

c) la metodologia: massa professionals es limiten a analitzar i definir l’estratègia de forma simplista, quan sovint cal una anàlisi i definició força personalitzada. A més a les empreses innovadores o gestionades per projectes l’anàlisi no es pot limitar a un Dafo. I és molt útil analitzar els projectes interns i externs (fets, previstos i desitjats) per a definir els eixos estratègics de l’estratègia i per tant la selecció i priorització de projectes d’innovació, canvi o millora, integrant estratègia, innovació i cooperació. A més massa vegades no es consideren factors intangibles que poden ser decisius.

d) el consultor que dóna suport en el procés de reflexió i definició estratègica: sovint cal un perfil específic de consultor orientat a temes generalistes i de desenvolupament de negoci o en aspectes estratègics econòmics-financers. Lamentablement masses vegades consultors de gestió operativa (comercial, financera, qualitat, etc) es posen a treballar aquest àmbit sense ser-ne experts ni tenir la visió i experiència necessària.

e) els riscos: ja siguin estratègics però sobretot els vinculats a l’aplicació de l’estratègia i els relacionats amb l’ajust real entre estratègia, organització i gestió, que poden afectar – i molt- l’assoliment de resultats.

Es diu que els resultats d’una bona estratègia depèn que aquesta estigui ben definida i també de que estigui ben aplicada. Un sol element no és suficient, calen els dos, i sense oblidar que som persones. Si en el nostre cas hem de garantir que estratègia i cooperació estiguin ben encaixades aleshores necessitem conèixer també quins aspectes ho condicionen, i considerar que els condicionants a la pime són molt diferents dels de l’empresa gran.

Agreixo el fet d’haver tingut l’oportunitat de treballar gairebé vint anys en temes estratègics, vinculats sovint a àmbits de cooperació, innovació, marketing o planificació, però també des de rols i visions diferents (com a executiu, directiu, analista i consultor) i intento aportar algunes de les conclusions extretes de la meva pròpia trajectòria, amb la voluntat que compartir-ho pugui ser útil, gràcies a vosaltres.

-
Jordi Martí
Director d'Altrium
www.altrium.net