24 i 25 de maig 2007, IESE Business School
0. Objectiu
L’objectiu de la ponència és divulgar la importància i la necessitat de gestionar -i per tant també mesurar- la cultura col·laborativa i en concret de la cooperació empresarial, especialment per a les pimes i en la situació econòmica actual a Catalunya. I també donar alguns criteris clau per a desenvolupar-la a nivell pràctic en el creixement.
Una part del contingut d’aquesta ponència recull informació de la Guia de Cooperació Empresarial, elaborada pel mateix autor i que editada per la Diputació de Barcelona dins el programa Indra.
1. Cultura de col·laboració empresarial
La cultura organitzativa és un factor clau que condiciona tant la innovació com l’estratègia empresarial, en definir-la i implementar-la.
Segons recents estudis de IBM (1), el principal obstacle a la innovació és la cultura empresarial (més que els recursos, la legislació, la tecnologia,..) , per un altre part el mateix estudi global i multisectorial reflecteix que les empreses cada vegada més busquen noves idees a través de fonts externes (consultores, partners, ...especilament els sectors més dinàmics) i consideren la col·laboració i les aliances amb tercers com a factor crític d’èxit, aplicant-ho especialment per a desenvolupar nous models de negoci. La tendència en innovació evoluciona d’estar centrada en producte a estar centrada en estratègia i nous models de negoci, pel major potencial de generació de beneficis.
Per tant la capacitat relacional o col·laborativa i la forma de fer o cultura de les empreses poden determinar sensiblement el seu creixement i la innovació, però també pot ser un factor determinant del rendiment empresarial, especialment per a les pimes. Segons estudi de Verizon (2) té un efecte en el rendiment entre dues i cinc vegades major que l’aprofitament d’oportunitats i els efectes de la turbulència de mercat.
Segons s’observa amb dades estadístiques europees (3) la cooperació empresarial està molt vinculada - però no exclusivament- a la innovació, i és més present en sectors tecnològics o amb alta inversió en innovació (TIC, Químic,..) que no pas en sectors industrials tradicionals (manufactures, tèxtil,..) ja que és un factor de creació i de divulgació de la innovació (exemples: consorcis de R+D+i en projectes europeus, espanyols o catalans).
Tanmateix també pot ser una eina de gestió empresarial transversal, i el seu ús difereix força l’ús segons el país, la cultura d’empresa i l’estil de direcció, i que és clau pel desenvolupament de tendències organitzatives vinculades a l’ us de les noves tecnologies com és l’anomenada empresa en xarxa. Malgrat tot cada vegada es posa més de manifest que és un error invertir en eines tecnològiques si paral·lelament no es promou la cultura i els canvis organitzatius necessaris per a que el seu ús sigui efectiu. I això requereix, com sempre, el compromís i suport ple de la direcció així com la intervenció de professionals interns i/o externs amb experiència en projectes col·laboratius.
Per tant ens trobem que la capacitat relacional i conseqüentment la cultura col·laborativa és un factor que incideix directament en els tres eixos bàsics de creixement en els quals les associacions empresarials consideren que s’hauria de centrar l’estratègia competitiva de les pimes (4):
- innovació
- internacionalització
- cooperació-associació-aliances
A més l’acció relacional té un efecte multiplicatiu en el teixit empresarial en els àmbits on s’aplica, ja sigui en innovació, internacionalització o creixement.
A nivell espanyol el nivell de cooperació per part de les empreses és molt baix en relació a la UE(3), així com també es baix el nombre d’aliances empresarials a la UE en relació a USA. Tanmateix hi ha països que, malgrat ser innovadors, el seu passat industrial pot condicionar un nivell baix de cooperació empresarial i altres països que empren la cooperació de forma intensiva com una palanca transversal pel creixement, fins i tot més enllà de la innovació.
Actualment els acords de col·laboració són entre dues empreses o màxim tres (5), amb proveïdors en primer lloc, seguida de clients, universitats i govern (3) i si bé és destacable l’efecte potenciador i multiplicatiu de la cooperació en grup, emprat especialment en entorns de R+D+i i internacionalització. Els àmbits on s’apliquen els acords són en primer lloc en expansió de mercats, en segon en millora de la competitivitat i en tercer en tecnologia o R+D+i (6)
Des d’entorns acadèmics (Maria Amàlia Trillo Holgado i Sandra Mª Sànchez Cañizares) es proposa que el capital cultural sigui considerat específicament de forma diferenciada en el capital intel·lectual, com ho són el capital humà, el capital tecnològic, el capital organitzatiu o el capital social, ja que la cultura és un intangible que impregna i condiciona tant les persones, com l’estructura organitzativa o les relacions, i pot condicionar decisivament l’estratègia.
La cultura col.laborativa condiciona tant les relacions de cooperació externes: aliances estratègiques, projectes conjunts, acords bilaterals, consorcis o empreses conjuntes (amb clients, proveïdors, competidors, grups empresarials)
com les relacions col·laboratives interdepartamentals, i per tant els processos de canvi organitzacional. També és prou conegut com pot condicionar l’èxit i els resultats en processos de fusions i adquisicions.
Actualment poden disposar-se d’eines tecnològiques fàcils d’usar i a preus competitius per a les mitjanes i grans empreses per a mesurar de forma fàcil i integrada l’evolució en el temps de valors intangibles clau en la cultura i relacions empresarials (satisfacció del personal, clima, competències, “desempeño”, satisfacció en la formació, qualitat dels serveis, capacitats de la força de vendes, fluxos de comunicació electrònica, etc) podent-se emprar com a quadre de comandament per a la gestió d’intangibles. Aquestes eines permeten als directius amb una sola eina detectar tendències d’evolució, possibles causes, obstacles o aspectes clau en la millora o canvi. El seu ús però està orientat principalment a la gestió (a nivell gerencial, direcció de RRHH o d’àrea), més que no pas a la seva mesura del valor, tot i que ens permet detectar alertes que evitin canvis que suposin pèrdua de valor.
(1) Estudi “Ampliando el horizonte de la Innovación” Encuesta global a Consejeros Delegados y Alta Dirección 2006. IBM
(2) “Meetings Around the World: efecto de la colaboración en el rendimiento empresarial ”, enquesta a 2.000 pimes d’EE.UU., Europa i Àsia, 2006. Verizon.
(3) European Trend Chart on Innovation, 2005
(4) Estudi: Factores clave de la competitividad interna de la pequeña y mediana empresa de España, 2004. Mepimed-Institut Cerdà
(5) Font: estudi Fundación Cotet
(6) Font: estudi Univeridad Juan Carlos I
2.Cooperar: important per Catalunya i per a les pimes
Si bé el passat industrial de Catalunya ens pot condicionar d’una forma important envers una cultura que promogui i impulsi la cooperació empresarial, en canvi l’alt nivell d’emprenedoria a Catalunya és una capacitat que pot induir a emprar i divulgar aquesta eina de gestió com a avantatge estratègica, especialment si s’aplica en sincronia amb les capacitats essencials i diferencials de l’empresa i com a transformador del networking en resultats de negoci centrats en el creixement i la innovació.
En moments com l’actual on els importants fluxos econòmics europeus rebuts tenen una clara tendència a disminuir de forma molt significativa, la cooperació empresarial orientada al creixement de les pimes, i per tant més enllà de les clàssiques aplicacions a projectes d’innovació o consorcis d’internacionalització poden esdevenir importants eines de desenvolupament per afrontar riscs, accedir a oportunitats, complementar especialitats, compartir recursos o serveis i aprofitar resultats derivats d’una major massa crítica, amb projectes conjunts.
Accedir a un finançament públic que cada vegada més es concentra en actuacions conjuntes en cooperació entre varies empreses o entre empreses i centres tecnològics o de R+D+i, pot ser una avantatge més per a les pimes que volen accelerar el seu creixement, la seva dimensió o innovar, permetent la generació de relacions de confiança amb empreses més grans i institucions públiques, una major acreditació pública i, especialment un potencial d’aprenentatge competitiu i de divulgació en xarxa de la seva activitat, significatiu.
Aquests processos de gestió en cooperació requereixen però d’un suport especialitzat perquè gestionar en col·laboració i en grup requereixen capacitats i perfils personals i professionals específics que ens evitin fracassos habituals si el procés no està ben conduït en les primeres fases, i compartit en intencions, objectius, aportacions i repartiment de resultats. Sigui com sigui, els costos relativament baixos en relació al potencial efecte, malgrat la absorció de temps i el procés de maduració que poden implicar, poden fer que- si és l’opció adequada per l’empresa i el seu àmbit d’aplicació és coherent amb la seva estratègia, valgui la pena intentar-ho arribar a un acord i després mantenir-ho, recorrent si cal al suport d’especialistes com faríem en qualsevol altre àmbit de la gestió (finances, marketing,...), ja que els resultats per a la trajectòria d’una pimes poden ser importants. En realitat aspectes com les aliances estratègiques o el projectes en cooperació haurien de ser contemplats sempre en la definició estratègica i en els plans de viabilitat....
Aquesta reflexió pot ser important si actualment a Catalunya, les pimes, tot i representar el 99,8% de les empreses (gairebé 475.000 pimes), el 75,6% de l’ocupació (1.850.000 treballadors i treballadores) i prop del 50% del PIB (el 66% del PIB del sector privat), (Font: Anuari de la pime catalana, 2005. Pimec 2005) la situació de les pimes es caracteritza per:
o Pes molt alt en la creació de riquesa en tots els sectors de l’economia catalana, proporcionalment superior al que existeix a la UE. Tanmateix les pimes han perdut rellevància en relació a les grans empreses a l’economia catalana, en nombre i pes econòmic.
o Importants dificultats per aprofitar els canvis d’entorn, ràpids i profunds, per adaptar-s’hi, i les empreses industrials estan afectades per la desaparició i deslocalització fruit de la globalització.
o Disminució de la rendibilitat de les pimes, motivada per dimensions empresarials més reduïdes del teixit empresarial (micro i pimes), amb menors vendes en relació als actius.
o Baixa productivitat en treball i capital; molt més baixa que les pimes de la UE, excepte les pimes de serveis a les persones.
Per tant tenint en compte la situació actual podem dir que una part important del teixit empresarial podria veure millorat sensiblement el seu creixement i competitivitat en la mesura en que s’incrementés la dimensió de les pimes, generant professionalització i la dispersió que implica per a molts petits empresaris el haver de fer de tot, dedicant-hi moltes hores i amb baixos resultats ....i sovint amb dificultats de finançament.
Aquesta prioritat, considera urgent des d’entorns empresarials, ha estat manifestada com a tal des de les diverses entitats representatives.
Tanmateix si mirem els obstacles existents actualment es pot esmentar:
- mals referents polítics i pocs referents empresarials coneguts àmpliament
- baixa atenció i dedicació institucional, amb esforços centrats en innovació
- una cultura industrial i cert tarannà empresarial individualista
- una dinàmica d’associacionisme empresarial poc centrada en promoure la interacció i els projectes conjunts entre empreses
- els mega-egos (principal obstacle pel canvi segons el gurú J.Kotter de la Harvard Business School), i la manca de confiança
- la manca de transparència en intencions, objectius i concreció d’abast
- no es sap com fer o gestionar (en prou feina es forma en networking i la gestió de la cooperació sovint es limita a aspectes jurídics)
Per tant cal encetar de forma urgent un procés d’impuls de la cooperació empresarial com a referent públic, en certa mesura seguint camins similars als ja empresos en l’àmbit de la innovació però amb les especificitats pròpies, i associant-la a l’us de noves tecnologies en xarxa i a processos de canvi, creixement i innovació.
3. Com impulsar la cooperació empresarial?
D’una forma sintètica i pràctica veurem alguns exemples de cooperació empresarial entre pimes, i a través d’aquests exemples anirem considerant els aspectes més significatius que incideixen en un procés de cooperació empresarial, com són:
0. Els requeriments.
1. Motivacions i àmbit.
2. Els partners.
3. El procés de cooperació.
4. Com cooperar, opcions.
5. Suports externs.
4. Conclusions
Es promou la consideració de que la cultura relacional és un valor intangible que cal mesurar i gestionar, pel seu valor estratègic en les empreses derivat de la seva incidència en la innovació i creixement. I que la situació empresarial actual de Catalunya fa necessari de forma urgent la sistematització i promoció pública de la cooperació empresarial com a eina estratègica per guanyar dimensió, innovar i créixer per part de les pimes. Finalment s’aporten casos i recomanacions pràctiques que contribueixin a desenvolupar aquest procés a les empreses catalanes.
El ponent:
Jordi Martí: fundador i gerent d’ALTRIUM, especialitzat en cooperació empresarial. CE i MBA per ESADE, Màster ICT i Postgrau UPC. Experiència: COEIC (Director de Planificació), Menta-Auna (Coordinador Planificació Estratègica), Stenco Industrial (Director d’Expansió i Innovació), Grup Planeta (Marketing) i Ajuntament de Barcelona (Creacíó d’empreses). Autor de la Guia de Cooperació empresarial de la Diputació de Barcelona-programa INDRA. Coordinador de la Comissió d’ Intangibles de l’ ACCID.