Las pymes y grandes empresas siguen teniendo mucha necesidad de activar, hacer eficiente y generar impacto a través de la colaboración interna y externa. A menudo por falta de planteamiento global y dificultades al aplicarla. El fracaso en colaboración es del 50%-80%, según varios estudios.
A nivel de cooperación
externa (intercolaboración) evidentemente no es lo mismo impulsar la colaboración con
clientes, proveedores, competidores u otros agentes, o un planteamiento
relacional de ecosistema. Y una finalidad de comercialización o internacionalización difiere mucho de
innovar en productos o servicios o colaboración interna orientada a eficiencia.Sin embargo los recursos son limitados y las prioridades estratégicas pocas. El foco colaborativo también condiciona la selección del perfil de los partners, especialmente por dimensión y cultura. Cómo se genera la relación afecta notablemente los
acuerdos, proyectos conjuntos y resultados. El tema clave es definir una buena estrategia de alianzas y
cooperación. Sin embargo antes es necesario tener claro el modelo de
negocio, foco estratégico y ventajas diferenciales a desarrollar. Sin ello
difícilmente podremos priorizar la estrategia de partners, en número, perfil y acuerdos.
A nivel de
colaboración interna (intracolaboración), el crecimiento
organizativo conlleva problemáticas derivadas de una mayor dimensión y
complejidad. Son obstáculos de las etapas de crecimiento. Se inician en la
evolución de pequeña a mediana empresa que deja de estar centralizada solo en
el fundador y debe crear equipos departamentales con delegación y reuniones grupales
de coordinación. Al potenciar áreas y
departamentos, y después unidades territoriales o de negocio, la complejidad y necesidad de colaboración
y coordinación transversal aumenta,
a la vez que los silos, reinos de taifas y subculturas con islas de poder. La
colaboración transversal pasa a ser urgente para poder ser eficiente y decidir adecuadamente
y solucionar el mucho tiempo perdido en reuniones poco útiles.
Actuar solo en
procesos, formación o coaching a menudo no soluciona el problema, e
incluso puede empeorarlo. Potenciar las de redes sociales corporativas u otras
herramientas colaborativas incrementa mucho la interconexión y relación, lo que
no implica necesariamente dinámicas de cambio útiles o positivas, impacto en resultados o satisfacción de las personas… solo
amplifican. Si no hay una transformación hacia una cultura realmente
colaborativa, en movilidad y en red, aportando al beneficio común -en vez de obtenerlo solo en interés propio- y
acciones coherentes con los discursos, entonces las herramientas,
contenidos o políticas… de poco sirven.
Es decir que desarrollar la colaboración requiere un planteamiento global vinculado a la estrategia, ejecución y resultados sostenibles, con implicación directiva, y no solo a actuaciones en personas o tecnología. Para ello es necesario alinear la estrategia, los cambios organizativos y los sistemas de gestión, midiendo también los intangibles relacionales. Y preferiblemente hacer la transformación gradual por fases. Y preferiblemente hacer la transformación gradual por fases. Vamos hacia ecosistemas digitales, pero todo empieza aquí, en como pensamos y nos relacionamos, en no olvidar que… tu éxito es mi éxito, tu satisfacción es mi satisfacción… y que podemos empezar ahora, si somos capaces de generar confianza : )