SOCIAL BUSINESS: PER ON COMENÇAR?

Nombrosos estudis imparcials i de multinacionals (*) estan demostrant l’important impacte en productivitat i creació de valor que està aportant la introducció d’eines col·laboratives a les empreses, tant a nivell de les àrees orientades als clients (Màrqueting, Comercial, Atenció al Client, Innovació) com de les àrees de suport (Organització, Recursos Humans, Comunicació interna i Sistemes d’Informació), tot i que l’impacte en resultats es multiplica de forma significativa quan s’aplica a nivell global de l’organització, tant en col·laboració interna, entre persones, experts i departaments a nivell transversal, com en la relació externa, amb clients, proveïdors, partners i col·laboradors-.

Tanmateix fins ara la iniciativa al respecte l’estan impulsant especialment els departaments de Màrqueting a través de les social media i els de RRHH sobretot a través de les xarxes socials corporatives amb un enfoc de canvi, transformació i innovació organitzativa. També hi ha coincidència en que tot això comporta un procés de transformació progressiu i important de l’organització, cap a models orientats a Social Business, amb una nova cultura d’empresa 2.0 i amb una orientació cada vegada més alta cap a resultats de negoci, a través de la socialització i participació digital i en mobilitat.

Sovint el gran condicionant per a arrencar i desenvolupar-ho és la cultura organitzativa, ja que com en el tema d’innovació, pot esdevenir el principal fre o palanca de transformació. Una cultura que també depèn del perfil de les persones, l’edat i la seva participació social digital. Per tant desenvolupar aquest nou model col·labortiu i transversal requereix sempre un canvi cultural intern, que sempre cal que vingui promogut i impulsat per un bon lideratge intern i equip promotor.

Cal destacar però que sovint la planificació d’aquests processos tenen importants mancances, fonamentalment per manca d’orientació estratègica i de negoci, perquè estan poc focalitzats en els àmbits i tipus de col·laboració que aporten més valor a l’organització. I també perquè tenen encara massa poc en compte el tractament comunicatiu i el canvi cultural que comporta. A més sovint els proveïdors que aporten suport en aquests canvis provenen o bé de l’àrea de Recursos Humans (sovint amb poca orientació a negoci), de l’àmbit de la Tecnologia (de vegades massa centrats en processos i eines) i de l’àmbit de la Comunicació (de vegades creant participació en temes o àmbits que aporten poc valor o controvèrsies innecessàries si no es gestionen bé).

Aleshores... per on començar? D’acord que sovint aquests temes és millor iniciar-los amb projectes d’abast i impacte reduït com a font d’aprenentatge i correcció... com reconeixen la majoria de professionals... però tot i així crec que si no es vol malbaratar recursos, energies, expectatives i cremar relacions, cal primer tenir clar no només què volem, sinó quina finalitat i propòsit es té iniciar aquest procés llarg de transformació interna -i planificar-ho, amb un suport real de Direcció- per la nostra situació i organització específica (no sempre les receptes aplicades als altres són les millors per a nosaltres), és a dir on són els àmbits, en quins temes i amb quin abast la nostra empresa i organització pot generar més valor, amb una visió global i estratègica de negoci en conjunt, considerant la situació real de partida, els riscos i dificultats previsibles, i la percepció dels diferents departaments.

Aquesta és la nostra visió i enfoc, que treballem amb diferents metodologies i eines, però cal respectar les múltiples formes de treballar-ho. Un altre tema a comentar és fins a quin punt hi ha eficàcia i eficiència en la generació de la col·laboració social, i segur que la manca de planificació té incidència en el fet que es fracassi en el 50% de projectes de Social Media, segons es va posar de manifest a l’acte Enterprise Social Network celebrat a ESADE. Sigui com sigui el que tot això comporta és una transformació progressiva i en profunditat en la forma de treballar i relacionar-se, en tots els àmbits i a tots els nivells de les organitzacions.

(*) podeu obtenir més informació de diferents estudis internacionals a: 
www.scoop.it/t/business-collaboration

Jordi Martí    @martijordi

ALTRIUM-business collaboration    

www.altrium.net

DEL SYSTEM THINKING A LA REALITZACIÓ PERSONAL

L’altre dia l’amic Josep Maria Raventós @jmraventos  especialista en System Thinking de Vanguard Consulting, que té força experiència internacional en transformació organitzativa en grans empreses i al sector públic, em va passar un post de John Q Shift  on d’una forma planera i directa s’explica els fonaments de la transformació sistèmica empresarial,  la visió i impacte (són varies parts).  http://quantumshifting.wordpress.com

Posava el símil de dos peixos iguals en diferents peixeres, un amb aigua dolça i l’altre de salada, i com diferent ho passa un i l’altre, encara que des de fora sembli el mateix. De quin és l’origen de la situació i per tant els requeriments per canviar-ho d’una forma efectiva.

Tanmateix la meva reflexió ha anat més enllà, en un altre nivell. Encara que sapiguem que el tot és un sistema orgànic i estem interconnectats, i que els sistemes són fruit dels pensaments (les empreses i les organitzacions són un reflex dels caràcters, virtuts i defectes dels seus fundadors i directius),crec que cal anar més enllà: cal realitzar el que crea el pensament, que es el lloc comú, sense distincions ni discriminacions, que cuida a ajuda als altres com un mateix, perquè sap i nota que és un mateix. Tanmateix quan el que veu i actua en el sistema està ofuscat pel petit-jo, per les experiències passades, pel desig d'assolir quelcom propi o per la por d'afrontar-ho, aleshores el que pensa el sistema crea barreres entre l’un i els altres i dificulta la seva fluïdesa, creant patiment per a un i per els altres.

Tanmateix aquestes mateixes dificultats són les que permeten i fan necessari redescobrir l'origen, el creador del sistema, qui som, ja que cadascun de nosaltres hi actuem i el transformem. Si quan analitzem i actuem en un sistema ho fem amb el petit jo, aleshores no beneficiem ningú, ni a nosaltres mateixos, encara que ens identifiquem com a system thinkers, consultors, coachers, facilitadors o directius, i no importa el grau d’experiència.

Per tant per a poder canviar amb eficàcia i eficiència qualsevol sistema, i en concret una organització empresarial, cal estar present al 100%, aquí i ara. Aquí hi ha la claredat i la saviesa per dir i fer el que cal a cada moment i en cada lloc, i satisfà als altres i a nosaltres.

Volia compartir aquesta visió per a explicar com veig la connexió entre System Thinking i la realització personal, i per tant la responsabilitat que tenim cada dia en les nostres organitzacions, d’estar com hem d’estar i en el punt on cal estar. Si estem obsessionats en la discussió de parella del cap de setmana, en la facturació pendent o en donar-li la volta a no sé qui perquè ens hem sentit ofesos difícilment tindrem la claredat, saviesa i relacions adequades per a prendre decisions encertades i útils per la nostra organització. Amb aquest convenciment, experimentat a nivell pràctic, intento aplicar les eines que aprenc del Budisme Social per a fer-ho realitat i esdevenir útil cada dia una mica més.

Gràcies a vosaltres puc compartir-ho.

Jordi Martí 

ALTRIUM-business collaboration

@martijordi   www.altrium.net

FOCUS EN ASSOCIACIONS PROFESSIONALS I EMPRESARIALS

Darrerament he tingut l’oportunitat d’assessorar varies associacions de professionals i empreses del sector cultura. Anteriorment havia donat suport en processos de definició, planificació o reorientació a entitats professionals i empresarials en l’àmbit tecnològic (TiC), d’emprenedoria i del desenvolupament econòmic local. L’experiència prèvia d’haver participat a nivell particular en entitats socials, culturals i professionals també ha estat un bon bagatge. 

Replantejar-se cap a on s’està anant i perquè és una bona forma d’optimitzar esforços, recursos i garantir el valor o utilitat de l’organització, i per tant de garantir un efecte en els resultats. En general revisar i explicitar el propòsit, l’àmbit d’actuació, les activitats, l’organització i funcionament, així com els recursos, model econòmic i partners és el nucli d’aquesta reflexió. Els principals obstacles sovint són els desajustos amb la situació o entorn actual, una manca de priorització clara que encaixi el propòsit amb l’acció i també la divergència d’interessos entres els membres a qui es representa -per a qui s’hauria de treballar en primer lloc- i els de la mateixa entitat.

Sovint aquestes entitats neixen per a atorgar representativitat davant les institucions, organismes públics o sector, fent-los avençar envers la seva visió, i que si són honestos i poc egoistes, haurien de contribuir en una millora del bé comú en el seu àmbit d’actuació. Però més d’una vegada aquesta acció acaba fent oblidar la situació i necessitats reals dels associats,  el desenvolupament d’una acció col·laborativa  entre ells (generant grups o projectes conjunts amb resultats efectius) o el fet de compartir sectorialment part del valor que es genera.

La cultura interna, sovint marcada pel propi sector però sobretot pel caràcter dels seus promotors, dirigents i gestors condiciona decisivament la seva acció, no només pel seu grau de professionalitat sinó per a fins a quin punt es prioritzen els interessos i visions particulars per sobre del benefici del conjunt del col·lectiu. Fins i tot en models associatius amb estructura significativa i ingressos basats en serveis als associats, es pot arribar al cas que l’interès de la pròpia organització predomini sobre els interessos dels associats, podent crear insatisfacció d'aquests envers la seva entitat.

Donar-se l’espai i temps per a que experts imparcials ajudin a identificar la situació i donin suport a una reorientació que garanteixi una viabilitat de futur pot ser un bon camí per a no perdre diners i temps, i acabar donant la culpa a la situació externa. En tot cas considerar el benefici del conjunt -i no només el propi- és el fonament que ajuda a generar aquest canvi, sortosament sovint impulsat per responsables d’organitzacions que volen anar més enllà.

Jordi Martí

Director  d’ALTRIUM-business collaboration

(www.altrium.net)

PERSONES COL·LABORATIVES (in Catalan)

Es parla molt de com les xarxes socials estan afectant i potenciant les connexions, relacions i col·laboracions, i també de com el software col·laboratiu està incidint en noves formes organitzatives, de relació i treball a  l’empresa, en una nova concepció d’empresa qualificada com a Social Business, vinculada a l’impacte del Social Media.

Tanmateix de vegades en tots aquests temes, on intervé tecnologia, cultura organitzativa i objectius-resultats de negoci oblidem que, amb entorns digitals o sense, hi ha persones més col·laboratives i altres que no ho són, i que com a tals tindran el seu impacte també en el medi digital, per a bo o per dolent.

Això fa que cada vegada més es considerin i requereixin als Departaments de RH aquest tipus de competències i que també es concretin i evolucionin les competències digitals que es demanen.

En tot aquest entorn hi ha condicionants rellevants que afecten decisivament el desenvolupament col·laboratiu com són el lideratge, les persones i el sistema. Per un altre costat així com el nucli de la innovació està molt vinculat a la creativitat (a més d’un bon sistema), el nucli de la col·laboració està vinculat a ajudar-se. 

Per ajudar-se pot haver-hi una col·laboració interessada (favor per favor, tu em dones el que vols i jo et dono el que vull i així hi guanyem els dos) o una que busca el benefici conjunt i mutu (jo dono perquè tu i jo no som essencialment diferents, beneficiant-te jo em sento satisfet i hi ha una base de confiança i compromís que fa que jo sàpiga que si està en la teva mà tu m’ajudaràs quan puguis, amb una base de transparència i sinceritat). Aquesta segona actitud, més madura des del punt de vista humà, basada en un oferiment per un interès compartit, és la que permet una distribució de funcions adaptada a les capacitats de cadascú i a les necessitats del moment i de l’entorn. Hi ha un fonament d’oferiment basat en que un assoleix la pròpia realització i satisfacció també contribuint a la realització i satisfacció dels altres. 

Aquesta absència de protagonismes, de creure’s millor o més important  per la situació o posició que un ocupa, entenent que tot rol és útil i necessari, i que la popularitat o poder no és el fonament de la nostra professionalitat, sinó una motivació afegida per complir amb la responsabilitat de ser útil a l’altre, això determina que la dinàmica, relacions i funcionament d’un grup o equip, així com els seus resultats, siguin totalment diferents.

Generar aquest tipus de relacions, d’equips i dinàmiques és possible, independentment de la situació empresarial. Tanmateix, si el sistema (com s’estableixen els objectius, la retribució i incentius, els processos, les illes departamentals, les regles i valors de la cultura en transparència i comunicació, la coordinació, etc) promou una actuació contrària (qui col·labora perd el temps o no se li dóna temps, només importa el resultat a curt, és igual crear bones condicions si no generen resultats immediats, importen només els efectes i no les causes, etc) aleshores difícilment és podrà avençar en una cultura col·laborativa, que aporti, amb temps, un efecte multiplicador en resultats, com demostren els estudis comparatius d’empreses més avençades en aquests àmbits.

I amb això tornem al lideratge que ho fa possible i a les persones, fins a quin grau una persona que no sap col·laborar pot potenciar la col·laboració (cal tenir prou humilitat per a reconèixer-lo i recolzar-se en gent experta que l’ajudi)... sigui com sigui la gent col·laborativa seguirà identificant-se mútuament i ajudant-se, no per concentrar coneixement, poder o decisió, sinó per a simplement beneficiar al conjunt de l’empresa, als seus clients i als seus empleats.

I un se’n pot sentir satisfet i agraït de poder actuar així, perquè tal i com podem veure, són virtuts que el país necessita.

Jordi Martí  @martijordi

ALTRIUM - business collaboration

www.altrium.net

SOCIAL BUSINESS , SOFTWARE COLABORATIVO Y PROPÓSITOS

El software colaborativo  sigue su expansión ganando cada vez más peso en las organizaciones, especialmente por la expansión de las redes sociales internas y los requerimientos de flexibilidad, productividad y competitividad que conlleva el actual entorno económico complejo y cambiante.

Vinculado al concepto de Social Media se deriva el Social Business, asociado especialmente a los cambios organizativos y de gestión necesarios para que la implantación, uso y resultados que se deriven de la introducción de software y contenidos colaborativos, a menudo con movilidad, sean realmente útiles y aporten valor y eficiencia, a los clientes, empleados, organización y a su entorno en conjunto. Con ello entramos a considerar temas de gran potencial e impacto en resultados, ya que la colaboración puede afectar a la visión estratégica, la co-creación e innovación colaborativa, el aprendizaje interno compartido, el cambio organizativo, la coordinación interdepartamental, el sistema de sistema de calidad ... y por lo tanto la satisfacción de clientes y empleados. Un amplio abanico con alto impacto potencial en eficiencia y competitividad, y que si no está bien focalizado puede generar dispersión.

La introducción de acciones con cambios organizativos orientados al Social Business conllevan identificar claramente para qué, en qué y cómo colaborar, y -posiblemente lo más importante- identificar y superar las barreras que dificultan la colaboración, innovación y comunicación en las organizaciones. La cultura colaborativa o el sistema de gestión (a menudo demasiado cortoplacista, jerarquizado y con poca orientación sistémica y de conocimiento causa-efecto)  son temas críticos, junto a las personas y el liderazgo, que difícilmente evolucionarán hacia la colaboración y un liderazgo distribuido si desde la Dirección no se asume los nuevos propósitos y formas de pensar, núcleo de una colaboración e innovación eficaz.

En este punto volvemos a los fundamentos que siempre han sido las claves de la colaboración, y que a menudo la amplitud de recursos tecnológicos, su inadecuada implantación o una visión errónea o desenfocada de su utilidad y propósito hacen que importantes esfuerzos no se concreten en resultados y satisfacción final. La dinámica colaborativa se centra en el dar y recibir. Cuando la gente solo busca conseguir sus propias condiciones o expectativas, o controlar a los demás para que se las aporten, entonces en vez de aportar crear las condiciones adecuadas para el desarrollo del conjunto y generar reciprocidad para con las aportaciones recibidas, allí empiezan los problemas, allí se frena la dinámica colaborativa y pueden empezar dificultades relacionales -digitales y/o presenciales- y por lo tanto afectar notablemente el potencial del Social Business, por muchos recursos, gestión y software que se apliquen. Crear esta dinámica colaborativa y enfocarla hacia objetivos útiles que generen resultados para la organización es dónde se centra mi esfuerzo profesional de los últimos seis años. 

Sin embargo... también puede ser importante recordar que según Deming -referente internacional en management y calidad- el 95% de los problemas de una organización tienen su causa en el sistema y solo un 5% en las personas.

Nota: para aquellos interesados en Deming este mes de julio conjuntamente con Deming Collaboration y Vanguard Consulting LTD damos un curso en CECOT sobre Innovación en gestión directiva, colaboración y eficiencia.

Jordi Martí

ALTRIUM-business collaboration

www.altrium.net

La colaboración interna, factor crítico para los CEO

Según un nuevo estudio de IBM entre más de 1700 ejecutivos líderes a nivel internacional, del sector público y privado, la colaboración conjuntamente con la tecnología se convierten en factores críticos a tener en cuenta para el crecimiento, el aprovechamiento de oportunidades y la reducción de riesgos. Un 75% de los CEOs encuestados indicó que la colaboración entre los que trabajan en la compañia es crucial y que por ello estan llevando adelante acciones que permitan una mayor sinergia, apertura e integración entre departamentos y áreas, aprovechando como herramientas las redes sociales, los dispositivos móviles e internet. Este factor ha superado por primera vez desde 2004 a factores como la economia y mercado, por su valoración de impacto. Para más información: http://www.adlatina.com/notas/noticia.php?id_noticia=45753

Desde mi punto de vista este factor al alza debe considerarse conjuntamente junto con otra tendencia creciente como es la implantación y uso ineficaz o ineficiente de las herramientas colaborativas. A menudo esta situación se genera por aplicarse antes de tener claros aspectos previos clave, vinculados al para qué, en qué y como deben usarse para que su aplicación sea exitosa y con impacto en resultados y satisfacción.

Sin embargo el factor tecnológico, vinculado a la tendencia en social media, hay coincidencia entre expertos para valorar que no es suficiente por si mismo, si no se gestionan adecuadamente los factores relacionales, de gestión de equipos y de toma de decisiones en entornos de complejidad e incertidumbre, que conllevan una necesidad de gestión y sistema de decisión totalmente diferentes. Al respecto el libro "Cooplexity, un modelo de colaboración en complejidad para la gestión en tiempos de incertidumbre y cambio" de Ricardo Zamora, presidente del Cooplexity Institute, es un buen referente para repasar todos los antecedentes de metodologías al respecto y de lanzar el reto de un nuevo modelo aplicable a este tipo de entornos.

Jordi Martí
ALTRIUM-business collaboration
www.altrium.net 


 

ESPECIALISTES EN COOPERACIÓ EMPRESARIAL

La cooperació empresarial té un abast molt ampli i transversal, i hi intervenen  activitats i perfils professionals molt diversos. Per les seves característiques transversals i multidisciplinaris, de vegades el mateix concepte s’aplica a professionals amb perfil, capacitats i serveis poden ser molt diferents.

M’agradaria repassar alguns dels perfils professionals més habituals, i ressaltar algun dels seus aspectes més característics.  Donar una visió general implica una certa simplificació, intentaré centrar-me en els trets més rellevants segons la meva pròpia experiència, espero que a ningú li sàpiga greu si això comporta que hi ha diferències amb el seu propi perfil, ja que arreu hi ha de tot i cada persona és un món.

Advocats: hi intervenen en contractes o acords col·laboratius, que poden ser molt i molt variats així com en aspectes de societats conjuntes o de segon grau. Evidentment tenen molta experiència en els aspectes legals, però és difícil que puguin considerar aspectes estratègics, relacionals, de procés o moment.

Gestors de nodes: en entorns empresarials, d’innovació o tecnològics amb nombroses activitats (xerrades, sessions, formació, etc). Es un perfil que requereix seriositat, capacitats relacionals, iniciativa, i encaixar bé l’oferta i la demanda de necessitats. Coneixen molta gent de molts temes però amb poca profunditat.

Networkers: organitzant actes per encaixar contactes sovint en entorns institucionals o empresarials, sovint generen molts contactes però amb baixos resultats, per manca d’identificació clara de sinergies i orientació a mig i llarg. Son facilitadors relacionals però en força casos es troba a faltar més rigurositat, compromís i coneixement de les empreses quant a situació i necessitats.

Coordinadors de projectes de R+D+i: són professionals amb força capacitat de planificació, control, proactivitat i dinamitzadors de projecte. El coneixement dels partners i interessos reals, i del coneixement tècnic de l’àmbit de R+D+i pot ser determinant. En treballar en grans projectes i amb compromisos econòmics i de terminis forts acostumen a ser perfils força rigurosos.

Clúster managers: fan un paper de dinamització amb la finalitat principal de generar projectes conjunts i encaixar-los amb finançament públic i potser també privat. Per tant aquí es combina el paper de dinamització relacional amb una identificació de sinergies per  generar nous projectes. Sovint passa que, per costos, el perfil del professional és baix en experiència i coneixement de gestió, aspecte que limita el seu rol amb interlocutors que poden tenir força experiència i nivell de responsabilitat.

Innovadors en producte: disposar d’una bona xarxa internacional i d’un coneixement de les tendències de productes i tecnològiques són aspectes crítics, són gent per tant ben connectada, sovint a entorns de R+D+i, empreses innovadores i la innovació disruptiva. En general potser les seves mancances poden estar en la focalització a persones i en la necessària profunditat estratègica que el tema requereix.

Gestors de consorcis d’internacionalització: sovint tot i tenir un càrrec gerencial el seu paper és fonamentalment comercial. Per tant com que el seu enfoc és a mercat i a resultats això comporta que la definició de les regles de jocs col·laborat ives, l’equilibri entre aportacions i compensacions o el tracte i cura relacional en la gestió i cohesió del grup siguin aspectes dèbils que poden acabar amb la sortida d’alguns partners o en la dissolució del grup si no es gestionen bé.

Formadors en col·laboració empresarial: aquí podem trobar gent que treballa l’àmbit del lideratge, el team bulding, el brainstorming, la facilitació o suport a nous projectes o /grups,  el coaching grupal, etc. En general considero que hi ha tres eixos que no sempre estan ben integrats: les bases teòriques o conceptuals, l’experiència de dinàmiques relacionals grupals i l’experiència directiva associada a la coordinació de projectes orientats a resultats. En tot aquí hi ha un ventall força ampli que és important discernir i conèixer, perquè el perfil del professional determina resultats i efectivitat molt diferents.

En tots aquests perfils, crec que en aquest país hi ha bons professionals i altres que només són aparadors, que sovint copien i repeteixen sense una base pròpia assumida. Tanmateix crec que és responsabilitat del client realment tenir clar quin es el perfil i la persona que el pot ajudar, si sobretot si es sabrà posar en el seu lloc per aportar-li un valor real i complir els compromisos que adquireixi, sense vendre fum.

El meu perfil i experiència crec que és poc habitual, ja que combina capacitats estratègiques, de generació de grups petits i mitjans amb projectes conjunts juntament amb el canvi organitzatiu i dosis d’innovació en  entorns tecnològics. En tot cas crec que, com sempre el més important és conèixer bé les necessitats i situació del client i ser rigorós en oferir només allò en que pots aportar quelcom útil.

Jordi Martí

Director d’ALTRIUM (www.altrium.net)