11.11.17

INTERCOOPERACIÓ I ORGANITZACIONS SOCIALS

La intercooperació és clau per a les organitzacions socials, per a fer-les sostenibles i poder créixer. Facilita l’accés a recursos, a noves oportunitats, a reduir riscos i fer real el propòsit, compartint fites o objectius especialment a mig i llarg termini.

Innovar cooperant, en comercialització compartida, serveis o productes conjunts, l’ús de l’espai, la creació de coneixement o metodologies, plataformes tecnològiques en comú o una comunicació conjunta són estratègies d’innovació que la cooperació en grup, xarxes o aliances possibilita. Anant més enllà també sovint és la porta d’entrada a estratègies compartides, donant lloc a entitats de segon nivell o processos d’integració. Per tant, la cooperació entre organitzacions -o intercooperació- té un impacte rellevant en el temps i cost  per assolir les fites socials... i sovint també en la satisfacció personal, ja que ens apropa a l’ecosistema, accelera l’aprenentatge i dinamitza el canvi.



Les organitzacions socials, ja sigui en forma de cooperativa, entitat o xarxa, tenen uns bons fonaments en els seus propòsits i valors, que donen sentit al seu origen i activitat. Definir l’estratègia d’innovació en cooperació i aliances requereix, primer, tenir clara una estratègia de creixement pròpia i saber comunicar el valor específic i diferencial que aportem o podem aportar a usuaris i clients. Si hem superat aquest primer obstacle cal un pas més: identificar clarament en què i amb qui cooperar.

Cooperar és un procés que comporta molt de temps i esforç relacional, per tant és importat definir bé en què cooperar ja que no tot té el mateix impacte i ens pot portar a camins molt diferents. La decisió de en què cooperar sovint cal vincular-la als perfils d’usuaris i/o clients als quals accedir, el tipus de serveis i  plataformes digitals que prioritzem. Reflexionar en què i com creem valor, o usar eines com la corba de valor o la trajectòria de client poden ajudar a prioritzar, considerant les nostres mancances i on podem aportar i ser útils als nostres usuaris, clients i col·laboradors.

Tanmateix, és habitual que aquest procés es generi a partir d’on interactuem i el grau d’interacció que establim. El fluir de les relacions ens permet connectar amb entorns, xarxes i perfils de col·laboradors a qui podem aportar valor. Per a que aquest camí flueixi àmpliament cal que l’actitud sigui proactiva i positiva, amb un tracte equànime i respectuós, sense prejudicis  ni discriminacions. La forma de pensar i fer, els valors, poden ser decisius. També cal l’esperança i constància necessària per superar les etapes inicials amb esforç i perseverança. En aquest sentit les entitats associatives, en especial les de segon grau, i les xarxes (personals, professionals i empresarials) poden ser decisives, però cal prioritzar amb un focus clar. Una excessiva interacció o en entorns molt dispersos ens pot fer perdre molt temps, i fins i tot el propi camí.

Entre les organitzacions i entitats socials es tendeix a prioritzar entorns relacionals similars o propers, i de vegades costa sortir de situacions de precarietat. Pot costar accedir a perfils d’usuaris o d’organitzacions de més dimensió o d’estils diferents als nostres on, malgrat tot, els nostres valors i forma de treballar podrien tenir més impacte i ser més rellevants. Allí pot haver-hi necessitat de la nostra feina i potser també ens valorin més. Accedir per tant a interlocutors de pimes fora del mercat social o  a grans empreses amb una responsabilitat social corporativa real i efectiva, poden ser fites que ens generin oportunitats per a innovar i créixer. O, si ens adrecem a un mercat de consumidors, considerar aquells que no necessàriament són activistes però que comparteixen valors, incloent processos participatius i cultura democràtica. Per a ells podem ser agents innovadors importants.

Els processos col·laboratius es fonamenten en la confiança, que es genera aportant  i sent útil. Cal per tant madurar unes fases de coneixement, exploració i finalment acord, on els participants es sentin còmodes i hagin contribuït més enllà de voler obtenir. Per dur-ho a la pràctica, la cohesió i governança del grup promotor i la interacció entre les respectives organitzacions és important, així com identificar prèviament els riscos i tenir un procés de decisió transparent i que consideri les parts com a un.
I així  generar projectes en cooperació amb visió i mentalitat innovadora i compartida.

Jordi Martí i Costa
Consultor del Programa d’Innovació col·laborativa d’Aracoop
Expert en intercooperació i estratègia

10.10.17

NETWORKING COL·LABORATIU

Quantes vegades hem assistit a un acte amb networking o a un esdeveniment amb professionals o empresaris i els contactes generats amb potencial de negoci ha estat zero? O al revés… a quants cursos, sopars o fires professionals hem assistit i el més profitós ha estat els nous contactes i oportunitats sorgides?

Sovint els viatges a fires o congressos són una excel·lent oportunitat - sense condicionants ni la pressió del dia a dia- per a conèixer i compartir amb professionals o empresaris, descobrint sinèrgies i complementarietats sense ser clients potencials. Aquestes situacions, on sovint s’aporta sense expectatives, permet generar unes bases de confiança personal que, si es continuen en el temps, poden comportar bones oportunitats de negoci, sobretot per a les pimes. És a dir les condicions relacionals de confiança i suport mutu tenen un impacte decisiu en la generació de  noves oportunitats de negoci, i més amb un ecosistema ampli i divers.

Tanmateix, en els actes específics de networking, sovint les expectatives excessivament ambicioses que prioritzen “vendre” o només el benefici propi fan difícil escoltar-se un a l’altre, identificar necessitats i aportar obertament. Així no es considera el fet de crear relacions, d’aportar i crear un context per sentir-se còmode i fluït, base per construir relacions.

L’any passat vaig poder conèixer la visió de professionals d’arreu del món referents en àmbits del networking, a través del Business Networking Summit organitzat per Adèle McLay , amb participació d’inversors referents, startups de tecnologia, organitzadors d’esdeveniments empresarials, experts en col·laboració i networking, formadors en creixement empresarial, etc. Em va sorprendre la coincidència entre ells i amb la meva pròpia experiència d’impulsar la intercooperació: els resultats en generar oportunitats de negoci, i més si són amb perfils que no són clients directes, depèn bàsicament de l’actitud i propòsit, considerant l’altre com a un. Primer cal crear relacions, fer sentir còmode i ser útil, aportant; i en la mida que la relació es manté i consolida aleshores es genera suport i benefici mutu, confiança, i com a conseqüència es generen oportunitats.

Una altra problemàtica, també habitual en alguns perfils tècnics, científics o caràcters personals, pot ser una forma de fer individualista o la poca pràctica de competències relacionals. Per això crec que hi hauria d’haver un compromís, en tots aquells que organitzen actes, congressos o activitats en l’entorn professional, de crear les condicions per a que les persones amb sinèrgies puguin connectar, conèixer-se i relacionar-se. I això depèn de la voluntat, d’introduir certs criteris, dinàmiques i eines que generen resultats beneficiant a tots els assistents, i especialment als mateixos organitzadors, ja que revaloritzen els resultats dels actes o esdeveniments.

Mesurar l’impacte no és difícil, i ho exposaré amb dos exemples. El primer es d’un networking internacional de l’advocacia, organitzat pel I.C.A.B. amb advocats d’arreu del món durant dos dies. Els resultats varen ser: un 96% tornaria a assistir, un 92% dels assistents varen generar un mínim de 5 contactes amb potencial real de negoci i el 36% més de 15 contactes amb potencial de negoci real. De manera similar en un recent taller organitzat per  ACCIO per a impulsar la cooperació entre més empreses vinculades a SmartCities, es va generar un promig de 5 relacions amb potencial de negoci real per cada participant i tres grups de potencial cooperació.

Si volem un país connectat i que creï valor, una facilitació excel·lent i fàcil seria que totes les institucions i organitzacions que promouen esdeveniments empresarials i professionals, creïn les condicions per a que els participant puguin explorar sinèrgies, mesurant els resultats reals. Això és beneficiar els assistents i rendibilitzar l’esforç, i  va més enllà d’oferir un pica-pica. L’impacte pot ser rellevant, perquè la satisfacció dels assistents no només depèn del coneixement sinó també de les relacions que permeten aflorar oportunitats. Implica no oblidar que els canvis i la innovació els fem les persones, connectant-nos i compartint, començant per un mateix amb un canvi en la pròpia cultura relacional innovadora.

Jordi Martí


Aquest article va ser publicat al blog dels Estudis d'Economia i Empresa de la UOC
http://economia-empresa.blogs.uoc.edu/category/empresa el 18-05-2017

14.10.16

EMPRENDRE COL·LABORATIVAMENT

La Martina i l’Oscar es varen conèixer fent un curs de la UOC. L’Enric és amic de l’Emma i la Júlia coneixia a l’Oscar de l’escola. Tres d’ells varen coincidir en una taller d’emprenedoria  i a més l’Emma i la Martina treballen en un mateix co-working. Aquest és l’origen de la seva relació, però no havien parlat mai de les expectatives mútues d’impulsar un projecte empresarial,  a ser possible cooperatiu. El taller els va ajudar a definir la idea d’app basada en l’economia col·laborativa, i a que es comencessin a trobar periòdicament en grup.

Aquestes situacions són habituals en emprendre, l’inici d’un “procés col·laboratiu” amb factors clau:

·        El grup, rols i relacions: un els coneix a tots? es coneixen tots o alguns? molt o poc?  hi ha un nucli fort inicial?
·        El projecte empresarial: està clar què oferir? els clients? la comercialització i realització? qui ho madura? com?
·        Les regles de joc: quan trobar-se? on-line? i si no hi són tots? com es decideix? què aporta cadascú? obligacions?

“El seu procés” implica madurar per fases els factors anteriors:
o   Les relacions: el coneixement mutu, la situació i expectatives, les pors i dubtes, el lideratge i rols..
o   El projecte: la idea, les oportunitats i contactes , les tendències, el pla, la previsió econòmica...
o   Els compromisos: els ritmes i dedicacions per fase, les prioritats, generar i repartir ingressos...


Es un procés viu, sovint amb els mateixos elements combinats de forma diferent... i elements de fracàs habitual: les expectatives no comentades... sobretot en diners, en orientació del projecte, en  rols, lideratge i decisions, la manca de comunicació... i entremig...  els  egos,  les pors, els dubtes o desconeixement... els grans enemics  per madurar la confiança i col·laboració.

Gestionar-ho no sempre és fàcil... hi pesen les pròpies condicions, situacions i relacions...  amb un propòsit d’aportar o només de voler obtenir? de relacions transparents, interessades o negatives? Em pregunto, després de més de 10 anys impulsant i formant en aquest tipus de processos entre professionals i pimes, de veure molts errors dels altres i de viure els propis, que és realment el més important?

Hi ha models acadèmics que han conceptualitzat aquest procés, com l’equip de Drexler-Sibbet o el model Cooplexity del professor Ricardo Zamora o models col·laboratius de maduració.  Des de la meva experiència sovint el propòsit i actitud personal, les relacions i encaix d’interessos  -el personal  amb el del projecte- són els més crítics en les fases inicials d’aquest “procés”... i aquests intangibles rarament s’expliciten i avaluen... i tot depèn de claredat que tenim, o ens manca, en les decisions de cada dia!

La sistematització, l’auto-reflexió (personal o compartida) o l’acompanyament expert ho poden facilitar força, reduint l’alta mortaldat en aquestes fases inicials de cooperació. I sempre es pot aprendre per la següent vegada... tot i que cada oportunitat és única!

Jordi Martí

20.9.16

RETO: COLABORAR EN LA EMPRESA


Las pymes y grandes empresas siguen teniendo mucha necesidad de activar, hacer eficiente y generar impacto a través de la colaboración interna y externa. A menudo por falta de planteamiento global y dificultades al aplicarla. El fracaso en colaboración es del 50%-80%, según varios estudios.


                                                                                                                                                                                             
La urgencia de impulsar la colaboración en las organizaciones surge a menudo del mismo crecimiento organizativo, de la digitalización con nuevas herramientas colaborativas, para innovar o transformar la organización y cultura. Conocer la causa de la situación actual y el propósito de colaborar es importante porque afecta en cómo abordarlo y sus resultados. Actualmente el problema de la colaboración o de su ausencia es su impacto, ya que afecta la competitividad, creación de valor, acceso a clientes, toma de decisiones, agilidad organizativa y sostenibilidad de negocio.

A nivel de cooperación externa  (intercolaboración) evidentemente  no es lo mismo impulsar la colaboración con clientes, proveedores, competidores u otros agentes, o un planteamiento relacional de ecosistema. Y una finalidad de comercialización o internacionalización difiere mucho de innovar en productos o servicios o colaboración interna orientada a eficiencia.Sin embargo los recursos son limitados y las prioridades estratégicas pocas. El foco colaborativo también condiciona la selección del perfil de los partners, especialmente por dimensión y cultura. Cómo se genera la relación afecta notablemente los acuerdos, proyectos conjuntos y resultados. El tema clave es definir una buena estrategia de alianzas y cooperación. Sin embargo antes es necesario tener claro el modelo de negocio, foco estratégico y ventajas diferenciales a desarrollar. Sin ello difícilmente podremos priorizar la estrategia de partners, en número, perfil y acuerdos.

A nivel de colaboración interna (intracolaboración), el crecimiento organizativo conlleva problemáticas derivadas de una mayor dimensión y complejidad. Son obstáculos de las etapas de crecimiento. Se inician en la evolución de pequeña a mediana empresa que deja de estar centralizada solo en el fundador y debe crear equipos departamentales con delegación y reuniones grupales de coordinación.  Al potenciar áreas y departamentos, y después unidades territoriales o de negocio, la complejidad y necesidad de colaboración y coordinación transversal  aumenta, a la vez que los silos, reinos de taifas y subculturas con islas de poder. La colaboración transversal pasa a ser urgente para poder ser eficiente y decidir adecuadamente y solucionar el mucho tiempo perdido en reuniones poco útiles.

Actuar solo en procesos, formación o coaching a menudo no soluciona el problema, e incluso puede empeorarlo. Potenciar las de redes sociales corporativas u otras herramientas colaborativas incrementa mucho la interconexión y relación, lo que no implica necesariamente dinámicas de cambio útiles o positivas, impacto en resultados o satisfacción de las personas… solo amplifican. Si no hay una transformación hacia una cultura realmente colaborativa, en movilidad y en red, aportando al beneficio común -en vez de obtenerlo solo en interés propio- y acciones coherentes con los discursos, entonces las herramientas, contenidos o políticas… de poco sirven.




Es decir que desarrollar la colaboración requiere un planteamiento global vinculado a la estrategia, ejecución y resultados sostenibles, con implicación directiva, no solo a actuaciones en personas o tecnología. Para ello es necesario alinear la estrategia, los cambios organizativos y los sistemas de gestión, midiendo también los intangibles relacionales. Y preferiblemente hacer la transformación gradual por fases. 
Y preferiblemente hacer la transformación gradual por fases. Vamos hacia ecosistemas digitales, pero todo empieza aquí, en como pensamos y nos relacionamos, en no olvidar que… tu éxito es mi éxito, tu satisfacción es mi satisfacción… y que podemos empezar ahora, si somos capaces de generar confianza : )






RETOMAR EL ENCUENTRO


Escribir en un blog es un reto para uno mismo, para mi es ver los propios propósitos o intenciones, compromisos y superar los propias dudas, miedos o expectativas. También lo vivo como explorar y descubrir quien hay “al otro lado”, aprender a conectar, comunicar, entender, aprender y, sobretodo, ser útil aportando.
De nuevo retomo la experiencia, como muchos de vosotros ya habéis experimentado o superado. Para mi es la segunda vez, tras una primera experiencia de varios años. Espero ser más diligente y no dejarme atrapar por las  situaciones que uno vive en la propia actividad profesional y personal.

Por suerte mi andadura profesional independiente empezó en 2003, posteriormente ha sido más duro para muchos y no todos han sobrevivido en el camino. Por lo tanto, haber sido de los primeros profesionales que empezaron, ya en 2006, a hacer formación, divulgación y metodologías específicas para la cooperación y colaboración entre pymes o dentro de las organizaciones, y hacerlo en múltiples y variados sectores ha estado y es una gran satisfacción.

Espero ahora también seguir aportando en los ámbitos dónde tengo experiencia profesional, docente o personal:
·         Focalización estratégica para el crecimiento, modelos de negocio y alianzas
·         Diagnosis y impulso de la colaboración interna en las organizaciones
·         Formación para la cooperación en ecosistemas, con pymes y startups
·         Intangibles y empresa:  gestión mental y relacional, meditación

No pretendo escribir de lo que no se o de lo que no conozco o vivo, ni hablar sin consistencia o falta de veracidad, ya todos sabemos que implica y no es satisfactorio. Encontrar la información es fácil, no lo es tanto ser uno mismo. Y aplicar el conocimiento o experiencia a cada situación, organización y personas requiere la mente en calma dónde hay claridad. Y más si uno se plantea identificar causas y efectos, entender relaciones y ponerlo en práctica en situaciones complejas y cambiantes. Pero hacer las cosas bien y con respeto genera relaciones de confianza, sostenibilidad y satisfacción real, contribuyendo al desarrollo mutuo. Entendiendo que las esencia de todos es común y que de los errores se aprende, y quiero perseverar en este camino.

A este espacio también espero poder invitar o entrevistar a personas que me merecen confianza, por su trayectoria, valores y rigurosidad profesional y, quizás encontrar nuevos colaboradores, clientes o amigos. También he decido escribir habitualmente en castellano, con voluntad de que el inglés y catalán estén presentes, la multiculturalidad enriquece y los catalanes lo sabemos bien. En general hasta ahora me ha preocupado más hacer bien las cosas que divulgarlas o buscar visibilidad. Quisiera priorizar siempre la calidad. Y entiendo que compartir, si es positivamente, beneficia a todos.

Gracias por leer, nos seguimos encontrando por aquí, si quieres.
Cualquier aportación, si es con respeto mutuo, es bienvenida.

Jordi Martí Costa



26.11.12

Social Business: Per on començar?

Nombrosos estudis imparcials i de multinacionals (*) estan demostrant l’important impacte en productivitat i creació de valor que està aportant la introducció d’eines col·laboratives a les empreses, tant a nivell de les àrees orientades als clients (Màrqueting, Comercial, Atenció al Client, Innovació) com de les àrees de suport (Organització, Recursos Humans, Comunicació interna i Sistemes d’Informació), tot i que l’impacte en resultats es multiplica de forma significativa quan s’aplica a nivell global de l’organització, tant en col·laboració interna, entre persones, experts i departaments a nivell transversal, com en la relació externa, amb clients, proveïdors, partners i col·laboradors-.

Tanmateix fins ara la iniciativa al respecte l’estan impulsant especialment els departaments de Màrqueting a través de les social media i els de RRHH sobretot a través de les xarxes socials corporatives amb un enfoc de canvi, transformació i innovació organitzativa. També hi ha coincidència en que tot això comporta un procés de transformació progressiu i important de l’organització, cap a models orientats a Social Business, amb una nova cultura d’empresa 2.0 i amb una orientació cada vegada més alta cap a resultats de negoci, a través de la socialització i participació digital i en mobilitat.

Sovint el gran condicionant per a arrencar i desenvolupar-ho és la cultura organitzativa, ja que com en el tema d’innovació, pot esdevenir el principal fre o palanca de transformació. Una cultura que també depèn del perfil de les persones, l’edat i la seva participació social digital. Per tant desenvolupar aquest nou model col·labortiu i transversal requereix sempre un canvi cultural intern, que sempre cal que vingui promogut i impulsat per un bon lideratge intern i equip promotor.

Cal destacar però que sovint la planificació d’aquests processos tenen importants mancances, fonamentalment per manca d’orientació estratègica i de negoci, perquè estan poc focalitzats en els àmbits i tipus de col·laboració que aporten més valor a l’organització. I també perquè tenen encara massa poc en compte el tractament comunicatiu i el canvi cultural que comporta. A més sovint els proveïdors que aporten suport en aquests canvis provenen o bé de l’àrea de Recursos Humans (sovint amb poca orientació a negoci), de l’àmbit de la Tecnologia (de vegades massa centrats en processos i eines) i de l’àmbit de la Comunicació (de vegades creant participació en temes o àmbits que aporten poc valor o controvèrsies innecessàries si no es gestionen bé).

Aleshores... per on començar? D’acord que sovint aquests temes és millor iniciar-los amb projectes d’abast i impacte reduït com a font d’aprenentatge i correcció... com reconeixen la majoria de professionals... però tot i així crec que si no es vol malbaratar recursos, energies, expectatives i cremar relacions, cal primer tenir clar no només què volem, sinó quina finalitat i propòsit es té iniciar aquest procés llarg de transformació interna -i planificar-ho, amb un suport real de Direcció- per la nostra situació i organització específica (no sempre les receptes aplicades als altres són les millors per a nosaltres), és a dir on són els àmbits, en quins temes i amb quin abast la nostra empresa i organització pot generar més valor, amb una visió global i estratègica de negoci en conjunt, considerant la situació real de partida, els riscos i dificultats previsibles, i la percepció dels diferents departaments.

Aquesta és la nostra visió i enfoc, que treballem amb diferents metodologies i eines, però cal respectar les múltiples formes de treballar-ho. Un altre tema a comentar és fins a quin punt hi ha eficàcia i eficiència en la generació de la col·laboració social, i segur que la manca de planificació té incidència en el fet que es fracassi en el 50% de projectes de Social Media, segons es va posar de manifest a l’acte Enterprise Social Network celebrat a ESADE. Sigui com sigui el que tot això comporta és una transformació progressiva i en profunditat en la forma de treballar i relacionar-se, en tots els àmbits i a tots els nivells de les organitzacions.

(*) podeu obtenir més informació de diferents estudis internacionals a: 
www.scoop.it/t/business-collaboration

Jordi Martí    @martijordi
ALTRIUM-business collaboration    
www.altrium.net


5.11.12

Del System Thinking a la realització personal

L’altre dia l’amic Josep Maria Raventós @jmraventos  especialista en System Thinking de Vanguard Consulting, que té força experiència internacional en transformació organitzativa en grans empreses i al sector públic, em va passar un post de John Q Shift  on d’una forma planera i directa s’explica els fonaments de la transformació sistèmica empresarial,  la visió i impacte (són varies parts).  http://quantumshifting.wordpress.com

Posava el símil de dos peixos iguals en diferents peixeres, un amb aigua dolça i l’altre de salada, i com diferent ho passa un i l’altre, encara que des de fora sembli el mateix. De quin és l’origen de la situació i per tant els requeriments per canviar-ho d’una forma efectiva.

Tanmateix la meva reflexió ha anat més enllà, en un altre nivell. Encara que sapiguem que el tot és un sistema orgànic i estem interconnectats, i que els sistemes són fruit dels pensaments (les empreses i les organitzacions són un reflex dels caràcters, virtuts i defectes dels seus fundadors i directius),crec que cal anar més enllà: cal realitzar el que crea el pensament, que es el lloc comú, sense distincions ni discriminacions, que cuida a ajuda als altres com un mateix, perquè sap i nota que és un mateix. Tanmateix quan el que veu i actua en el sistema està ofuscat pel petit-jo, per les experiències passades, pel desig d'assolir quelcom propi o per la por d'afrontar-ho, aleshores el que pensa el sistema crea barreres entre l’un i els altres i dificulta la seva fluïdesa, creant patiment per a un i per els altres.

Tanmateix aquestes mateixes dificultats són les que permeten i fan necessari redescobrir l'origen, el creador del sistema, qui som, ja que cadascun de nosaltres hi actuem i el transformem. Si quan analitzem i actuem en un sistema ho fem amb el petit jo, aleshores no beneficiem ningú, ni a nosaltres mateixos, encara que ens identifiquem com a system thinkers, consultors, coachers, facilitadors o directius, i no importa el grau d’experiència.

Per tant per a poder canviar amb eficàcia i eficiència qualsevol sistema, i en concret una organització empresarial, cal estar present al 100%, aquí i ara. Aquí hi ha la claredat i la saviesa per dir i fer el que cal a cada moment i en cada lloc, i satisfà als altres i a nosaltres.

Volia compartir aquesta visió per a explicar com veig la connexió entre System Thinking i la realització personal, i per tant la responsabilitat que tenim cada dia en les nostres organitzacions, d’estar com hem d’estar i en el punt on cal estar. Si estem obsessionats en la discussió de parella del cap de setmana, en la facturació pendent o en donar-li la volta a no sé qui perquè ens hem sentit ofesos difícilment tindrem la claredat, saviesa i relacions adequades per a prendre decisions encertades i útils per la nostra organització. Amb aquest convenciment, experimentat a nivell pràctic, intento aplicar les eines que aprenc del Budisme Social per a fer-ho realitat i esdevenir útil cada dia una mica més.

Gràcies a vosaltres puc compartir-ho.
Jordi Martí 
ALTRIUM-business collaboration
@martijordi   www.altrium.net



Photo credit: thecrispone via Visual Hunt / CC BY-NC

6.10.12

Focus en associacions professionals i empresarials


Darrerament he tingut l’oportunitat d’assessorar varies associacions de professionals i empreses del sector cultura. Anteriorment havia donat suport en processos de definició, planificació o reorientació a entitats professionals i empresarials en l’àmbit tecnològic (TiC), d’emprenedoria i del desenvolupament econòmic local. L’experiència prèvia d’haver participat a nivell particular en entitats socials, culturals i professionals també ha estat un bon bagatge. 

Replantejar-se cap a on s’està anant i perquè és una bona forma d’optimitzar esforços, recursos i garantir el valor o utilitat de l’organització, i per tant de garantir un efecte en els resultats. En general revisar i explicitar el propòsit, l’àmbit d’actuació, les activitats, l’organització i funcionament, així com els recursos, model econòmic i partners és el nucli d’aquesta reflexió. Els principals obstacles sovint són els desajustos amb la situació o entorn actual, una manca de priorització clara que encaixi el propòsit amb l’acció i també la divergència d’interessos entres els membres a qui es representa -per a qui s’hauria de treballar en primer lloc- i els de la mateixa entitat.

Sovint aquestes entitats neixen per a atorgar representativitat davant les institucions, organismes públics o sector, fent-los avençar envers la seva visió, i que si són honestos i poc egoistes, haurien de contribuir en una millora del bé comú en el seu àmbit d’actuació. Però més d’una vegada aquesta acció acaba fent oblidar la situació i necessitats reals dels associats,  el desenvolupament d’una acció col·laborativa  entre ells (generant grups o projectes conjunts amb resultats efectius) o el fet de compartir sectorialment part del valor que es genera.

La cultura interna, sovint marcada pel propi sector però sobretot pel caràcter dels seus promotors, dirigents i gestors condiciona decisivament la seva acció, no només pel seu grau de professionalitat sinó per a fins a quin punt es prioritzen els interessos i visions particulars per sobre del benefici del conjunt del col·lectiu. Fins i tot en models associatius amb estructura significativa i ingressos basats en serveis als associats, es pot arribar al cas que l’interès de la pròpia organització predomini sobre els interessos dels associats, podent crear insatisfacció d'aquests envers la seva entitat.

Donar-se l’espai i temps per a que experts imparcials ajudin a identificar la situació i donin suport a una reorientació que garanteixi una viabilitat de futur pot ser un bon camí per a no perdre diners i temps, i acabar donant la culpa a la situació externa. En tot cas considerar el benefici del conjunt -i no només el propi- és el fonament que ajuda a generar aquest canvi, sortosament sovint impulsat per responsables d’organitzacions que volen anar més enllà.

Jordi Martí
Director  d’ALTRIUM-business collaboration
(www.altrium.net)

Photo credit: University of Salford via Visual Hunt / CC BY