Tanmateix de vegades en tots aquests temes, on intervé tecnologia, cultura
organitzativa i objectius-resultats de negoci oblidem que, amb entorns digitals
o sense, hi ha persones més col·laboratives i altres que no ho són, i que com a
tals tindran el seu impacte també en el medi digital, per a bo o per dolent.
Això fa que cada vegada més es considerin i requereixin als
Departaments de RH aquest tipus de competències i que també es concretin i
evolucionin les competències digitals que es demanen.
En tot aquest entorn hi ha condicionants rellevants que
afecten decisivament el desenvolupament col·laboratiu com són el lideratge, les
persones i el sistema. Per un altre costat així com el nucli de la innovació
està molt vinculat a la creativitat (a més d’un bon sistema), el nucli de la
col·laboració està vinculat a ajudar-se.
Per ajudar-se pot haver-hi una col·laboració
interessada (favor per favor, tu em dones el que vols i jo et dono el que vull i
així hi guanyem els dos) o una que busca el benefici conjunt i mutu (jo dono
perquè tu i jo no som essencialment diferents, beneficiant-te jo em sento
satisfet i hi ha una base de confiança i compromís que fa que jo sàpiga que si
està en la teva mà tu m’ajudaràs quan puguis, amb una base de transparència i
sinceritat). Aquesta segona actitud, més madura des del punt de vista humà,
basada en un oferiment per un interès compartit, és la que permet una
distribució de funcions adaptada a les capacitats de cadascú i a les necessitats
del moment i de l’entorn. Hi ha un fonament d’oferiment basat en que un
assoleix la pròpia realització i satisfacció també contribuint a la realització
i satisfacció dels altres.
Aquesta absència de protagonismes, de creure’s
millor o més important per la situació o
posició que un ocupa, entenent que tot rol és útil i necessari, i que la
popularitat o poder no és el fonament de la nostra professionalitat, sinó una
motivació afegida per complir amb la responsabilitat de ser útil a l’altre,
això determina que la dinàmica, relacions i funcionament d’un grup o equip, així
com els seus resultats, siguin totalment diferents.
Generar aquest tipus de relacions, d’equips i dinàmiques és
possible, independentment de la situació empresarial. Tanmateix, si el sistema
(com s’estableixen els objectius, la retribució i incentius, els processos, les
illes departamentals, les regles i valors de la cultura en transparència i
comunicació, la coordinació, etc) promou una actuació contrària (qui col·labora
perd el temps o no se li dóna temps, només importa el resultat a curt, és igual
crear bones condicions si no generen resultats immediats, importen només els
efectes i no les causes, etc) aleshores difícilment és podrà avençar en una
cultura col·laborativa, que aporti, amb temps, un efecte multiplicador en resultats,
com demostren els estudis comparatius d’empreses més avençades en aquests
àmbits.
I amb això tornem al lideratge que ho fa possible i a les persones, fins a quin
grau una persona que no sap col·laborar pot potenciar la col·laboració (cal
tenir prou humilitat per a reconèixer-lo i recolzar-se en gent experta que l’ajudi)...
sigui com sigui la gent col·laborativa seguirà identificant-se mútuament i
ajudant-se, no per concentrar coneixement, poder o decisió, sinó per a simplement
beneficiar al conjunt de l’empresa, als seus clients i als seus empleats.
I un
se’n pot sentir satisfet i agraït de poder actuar així, perquè tal i com podem
veure, són virtuts que el país necessita.
-
Jordi Martí
@martijordi
Jordi Martí
@martijordi
ALTRIUM - business collaboration
www.altrium.net