COOPERACIO EMPRESARIAL

2011-10-29T12:48:00.000+02:00

EL PROCÉS DE COMPETIR A COL•LABORAR

Fa un temps vaig coincidir amb el propietari d’una consultora en temes d’innovació i recursos humans. Tenint en compte la meva especialització en temes de col•laboració, cooperació i estratègia des de fa anys (sempre he cregut que l’especialització et permet aportar més valor perquè domines millor el tema) li vaig plantejar de mirar les possibilitats de col•laboració i complementació. Un temps després estava fent cursos de cooperació empresarial.

Possiblement força professionals ens hem trobat en aquest tipus de situació. Hi ha gent que per aconseguir més clients diuen que fan de tot i van a per tot tipus de client, i quan parlen amb altres col•legues només pensen en què li poden copiar o clients que li podrien treure. En tot cas si que està clar que si no practiques la col•laboració és impossible ensenyar-la amb una aplicació efectiva, perquè no l’ha vius. I així amb tot.

Altres vegades els frens poden ser les pors, perquè els àmbits d’actuació poden ser similars. Tot i que si aprofundeixes en el coneixement de les persones és fàcil identificar que tots tenim capacitats, experiència i valors específics i per tant diferents. I a qui té més visió estratègica, o gerencial, o experiència tècnica, o facilitat de connexió en determinats perfils d’empreses o de persones, etc

Tanmateix una vegada s’assoleix un suficient coneixement de les veritables intencions o propòsits (que hauria de ser buscar un benefici mutu amb sinceritat i transparència), emergeixen les complementarietats i sinèrgies (en què aportem valor a l’altre i a la inversa) i si pot haver-hi fites o visions conjuntes compartides. En aquest procés és realment important sentir-s’hi còmodes, com a persones i com a professionals, ja que això permet que flueixi el compartir i per tant la confiança basada en bons fonaments.

Per tant si realment no veiem que el/la responsable és una persona com cal i bon professional, amb intencions sinceres i transparents, personalment crec que –en el cas de pimes i/o per temes estratègics- per molt interès que veiem en el negoci més val deixar-ho córrer. Altrament més tard o més d’hora poden aparèixer els problemes i tirar per terra un esforç laboriós al qual s’ha dedicat molt temps i esforç. I, encara que en aquell moment no ho sembli, ja sorgiran altres i potser millor oportunitats.

Un altra actitud que sovint apareix –especialment entre homes- és voler mostrar o competir mostrant que un és millor o ha aconseguit més o està en una millor posició. Si som capaços de no entrar en aquest tipus de jocs (ni entrar a competir ni sentint-nos malament) aleshores podem respectar l’altre, veure què pot necessitar i oferir-ho. Podem treballar per esdevenir útils, de vegades amb petits gestos, tenint en compte l’altre i beneficiant-lo. Això genera respecte invers i una relació de familiaritat en tracte. I d’aquí sorgeixen potencials importants pel redimensionament o expansió amb pimes complementàries. Cooperar, agregar-se o integrar-se amb competidors o quasi-competidors pot ser una bona solució per créixer, especialment en moments de crisis, existint múltiples formes o opcions de concreció.

Tanmateix, com sempre, com tots sabem, el factor crític són les persones.

Jordi Martí (www.altrium.net)

2011-04-13T19:00:00.000+02:00

Comunicació al IV Congrés ACCID a la Universitat Pompeu Fabra (2011).
Barcelona, febrer de 2.011

REDIMENSIÓ I CONCENTRACIÓ DE PIMES
COM A FACTOR DE COMPETITIVITAT

La finalitat d’aquesta comunicació és plantejar el redimensionament i concentració de les pimes com a estratègia de competitivitat, creixement o supervivència, però amb un nou enfocament metodològic com a procés relacional, gradual i progressiu.
Sovint s’han dedicat esforços importants a aspectes d’innovació i internacionalització, especialment amb suport des de les institucions públiques de promoció econòmica, però sovint s’han oblidat o no s’han dedicat gaire esforços, recursos i metodologies efectives pel creixement en volum o dimensió de les pimes, més enllà de la rellevant divulgació pública que han fet líders d’entitats (Pimec, Cecot,Cambra..) i organismes locals, malgrat la importància que pot tenir el tema per les empreses i pel país.

Cal conèixer primer la situació de les pimes a Catalunya en relació a la seva dimensió, segons l’Anuari de PIMEC (2010):
- la grandària mitjana de les empreses amb assalariats és de 7 empleats (2008)
- un 55,1% de les empreses catalanes no tenen assalariats (2008)
- el 99,7% de les pimes de nova creació són sense assalariats (període 2004-2008)
- les pimes aporten el 72% de l’ocupació. Les pimes sense assalariats aporten un 10’8% d’ocupació, mentre que la resta de pimes aporten un 61,5% d’ocupació (2008)
-la destrucció d’ocupació és menor a l’empresa mitjana i gran empresa que a les pimes petites, micro o sense assalariats (2008)
-en creació de riquesa, mesurada en variació de la facturació, el Valor Afegit Brut (VAB) aportat per les pimes sense assalariats disminueix mentre que el VAB de la resta de pimes augmenta, especialment augmenta en les mitjanes (de 50 a 249 empleats) (2007-08)
- la crisis ha impactat negativament, segons l’anàlisi de components del VAB, en el nombre d’empreses i en la seva grandària (2008)
- en ocupació les pimes donen feina a més del 93% al sector primari i construcció, a més del 70% a la indústria i del 72% als serveis (2008)
-els serveis és l’activitat que ha tingut major dinamisme, incrementant el VAB més del 21%, superior en un 9,5% al creixement de l’economia (periode 2004-08)

A aquestes dades cal afegir les d’estudis en consolidació i viabilitat de noves empreses on es detecta que un major nombre de socis és un factor que incideix positivament i significativament en la seva menor mortaldat en els primers cinc anys de vida. També poden afegir-se resultats d’estudis territorials, sectorials i multisectorials, amb enquestes a pimes especialment micro i petites, on valoren d’una manera molt similar la innovació i cooperació, sovint molt per sobre de la internacionalització.

Davant d’aquesta situació organismes professionals com el Col•legi Oficial d’Economistes de Catalunya ha plantejant reiteradament la importància i necessitat d’impulsar les fusions i adquisicions per promoure un increment de la grandària de les empreses, fet que incidiria en la seva capacitat de generar riquesa, competitivitat, ocupació, rendibilitat i professionalització.

Altres institucions com el Departament de Treball de la Generalitat i les Confederacions i Federacions de Cooperatives han apostat decisivament per la intercooperació, és a dir la cooperació i integració entre cooperatives, potenciant la viabilitat d’un perfil d’empresa ja de per si molt més resistent davant la crisi.

Tanmateix cal no oblidar un factor decisiu: l’empresari de la pime. Estem parlant de persones i a Catalunya, amb cultura empresarial d’origen industrial i sovint d’estil individualista. Això fa que plantejar la viabilitat i resultats d’un impuls decidit de la concentració i redimensionament de les pimes sense tenir en compte el condicionant intangible relacional, humà i cultural sigui un greu error que pugui portar a baixos resultats. A aquest factor cal afegir les dificultats de la majoria d’empresaris per identificar, conèixer o establir relació i generar confiança amb empreses amb les quals tinguin realment sinergies potencials.

Tot i sabent que la cultura empresarial pot ser un fre decisiu per la innovació (el major, segons la majoria d’estudis), això no ha fet que es deixés de promoure, impulsar i sistematitzar la innovació. De la mateixa manera en el redimensionament i conentració de pimes hi ha varis factors que caldria tenir en compte a l’hora d’impulsar-ho amb possibilitats efectives d’èxit:
-Prioritzar un procés relacional i gradual per fases, d’identificació de partners, sinergies, compartició d’experiència i generació de confiança entre empresaris i entre pimes.
-Considerar varies opcions intermèdies, progressives o finals, segons criteri de les empreses involucrades, considerant varies alternatives en formalització o compromís segons el moment i situació. Això inclou considerar opcions de col•laboració, cooperació o integració (equips o projectes conjunts de treball; marques i/o serveis conjunts; locals o professionals compartits; aliances comercials o estratègiques; internacionalització conjunta; presència a internet i a les xarxes socials coordinades; processos i sistemes transversals integrats; orientació estratègica compartida; formalització comuna en forma de cooperativa de serveis, associació o UTEs; consells assessors conjunts; intercanvi d’accions; joint-venures, etc) com a possibles camins graduals.
-Entendre que, a no ser per situacions econòmiques, financeres o de competitivitat greus que poden accelerar els processos de fusions o adquisicions/venda, habitualment els altres processos requereixen temps, coneixement mutu, confiança i visions compartides buscant un benefici mutu.
-Els processos de fusions i adquisicions sovint són pilotats sovint per professionals de l’àrea econòmica-financera mentre que en processos graduals, amb un treball a migs o llarg termini per la cooperació, concentració, integració i redimensionament el procés hauria de pilotar-se amb equips habituats a processos de definició estratègica, d’innovació i/o de canvi organitzacional, amb una component important de gestió d’equips.

Amb aquesta visió, experiències en processos d’impuls de la cooperació, amb objectius de generació de projectes o compromisos empresarials conjunts, poden ser pràctiques que aportin l’experiència necessària per a disposar de metodologies i sistemàtiques efectives que permetin assolir resultats i mesurar la rendibilitat de l’esforç de suport dedicat. En aquest sentit cal dir que impulsant processos de cooperació entre pimes es poden assolir segons la pròpia experiència, resultats significatius com són:
-Del 30% al 75% de les pimes apuntades en programes de cooperació, al final del procés, participen en projectes conjunts de cooperació amb altres empreses
-Cada grup de 25-30 empreses pot generar de forma habitual, com a mínim, entre 1 i 4 projectes conjunts de col•laboració o cooperació
-El 74% de les pimes generen col•laboracions bilaterals entre elles,
Les variacions entre situacions depenen evidentment del perfil d’empresa, la durada del suport, els objectius que es busquen i la metodologia emprada.

Per tant es pot dir que hi ha experiències prou significatives i diferents per a afirmar que aquest tipus de visió o orientació podria aportar un impacte significatiu en el creixement estratègic de les nostres pimes, també en el seu redimensionament, concentració o cooperació estratègica.

Tanmateix caldria centrar bé on aplicar aquest esforç, en quin perfil de pimes, pel seu valor, predisposició i potencial de resultats.

Per tant, per concloure, voldria resumir la importància que pot tenir el redimensionament de les pimes en el moment actual com a factor de competitivitat -sovint de supervivència- i de creació d’ocupació. I plantejar que una aposta per impulsar aquests processos és factible sempre i quan es consideri com a procés relacional, amb una base de confiança mútua generada, i també amb l’opció metodològica de poder-se assolir a través d’una evolució progressiva i gradual, amb múltiples opcions intermèdies, de cooperació o integració.

Finalment esmentar que juntament amb la internacionalització i innovació pot ser un eix clau en la promoció econòmica actual, però amb l’avantatge que amb pocs recursos pot aportar resultats molt més generalitzables i ràpids per a moltes pimes, i per tant amb una eficiència i rendibilitat social important.

Jordi Martí
ALTRIUM-Cooperació empresarial
www.altrium.net

2010-12-13T19:26:00.001+01:00

ALTRIUM: 5 anys especialitzats només en cooperació empresarial

Aquest any fa 5 que va néixer Altrium com a consultora especialitzada només en Cooperació empresarial. La vaig fundar després d'haver fet nombroses diagnosis i plans estratègics per a pimes, adonant-me que en general les pimes sovint no saben com cooperar, identificar els perfils de partners adequats o centrar la cooperació en els àmbits de valor estratègic per al seu creixement, comercialització o innovació. Que en aquest tema calia suport, sistemàtica i que podia tenir un efecte multiplicatiu important en la trajectòria de les pimes, i que integrar la pròpia experiència directiva en marketing, estratègia i innovació aportava valor.

En aquest trajecte, compartit especialment amb el Guillermo Tejerina els darrers tres anys, ha estat significatiu l'elaboració de varies guies especialitzades (Guia de Cooperació empresarial, encarregada per la Diputació de Barcelona, Guia de Fer Partners per BDigital i Manual pràctic i casos de cooperació local entre pimes, per iniciativa de l'Ajuntament de Cerdanyola amb el suport del Copevo i de la Generalitat). I potser, el més important, la generació de metodologia i eines específiques per a impulsar la cooperació entre grups de pimes, ja sigui en sectors específics, mutlisectorial, i a nivell territorial), a més de realitzar nombrosos tallers i xerrades.

I el més satisfactori de tot: la generació de nous projectes o acords conjunts entre empreses i la satisfacció de les empreses pels resultats generats.
Uns resultats que s'han pogut mesurar: en els projectes d'impuls a la cooperació col·lectius entre pimes (sovint de 15 a 35 pimes que no es coneixen) entre un 45% i 60% de les empreses han generat conjuntament nous projectes de negoci en grup (sense incloure activitats habituals de client-proveïdor), madurant-los la majoria fins assolir resultats, i a més quasi un 75% dels participants han detectat col·laboracions bilaterals amb potencial.

Fa 5 anys es parlava força de cooperació però s'aplicava poc i no hi havia cap consultora especialitzada només en cooperació empresarial. Crec que hem obert camí i ens sentim satisfets.

Finalment agraïr la confiança que ens han dipositat els empresaris i els tècnics de les institucions que han donat suport a les nostres propostes i que han facilitat i fet realitat un treball de cooperació empresarial amb més professionalitat i resultats. Gràcies per compartir junts aquest 5è aniversari.

Jordi Martí
Fundador d'Altrium-Cooperació empresarial

2010-11-28T21:48:00.000+01:00

COOPERACIÓ: 10 FACTORS D'ÈXIT

Al post anterior vaig comentar una llista de 10 factors de fracàs
en temes de cooperació, recollits a partir de la pròpia experiència.
Ara toca la llista dels 10 factors d'èxit, és a dir aquells
punts que incideixen decisivament en el desenvolupament i potenciació
una cooperació empresarial exitosa, especialment en pimes.

1) LES PERSONES, les intencions reals, apreciar-se
2) FOCALITZACIÓ ESTRATÈGICA en àmbits de valor
3) POTENCIAR LES CAPACITATS bàsiques (core)
4) PERFIL DE PARTNERS i del grup de cooperació
5) SINCRONIA en necessitats, situació i ritme
6) LIDERATGE, rols i comunicació al grup
7) DEFINIR objectius, decisió i avaluació
8) DEDICACIÓ, recursos i processos encaixats
9) FORMALITZACIÓ segons cooperació i partners
10) SUPORT EXPERT en el procés de cooperació

Com s'observa es combinen factors humans-relacionals amb
elements de gestió estratègica i de gestió de la cooperació
(especialment centrar o seleccionar bé per què, en què, amb
qui cooperar i com fer-ho), àmbits on la professionalització
i suport pot aportar valor, sobretot si estem parlant de
cooperació amb avantatges estratègiques significatives pel
creixement, comercialització o innovació de la pime.

En general impulsar la cooperació pot requerir força temps i
també capacitats de gestió grupal-relacional que no tothom té.

Jordi Martí
Soci-director d'ALTRIUM-cooperació empresarial

2010-11-22T17:17:00.002+01:00

COOPERACIÓ: 10 ERRORS o FACTORS DE FRACÀS

Avui volia comentar, o més aviat llistar, una relació dels principals
factors de fracàs o errors en els processos de cooperació
empresarial, és a dir aquells punts que incideixen o fan
especialment que els projectes,acords o accions conjuntes
vagi malament o fracassin....

Els factors estan recollits a partir de la pròpia experiència
de treballar bastants anys només de forma especialitzada en
aquest tema, evidentment altres persones poden considerar
un ordre diferent o també altres punts.

1) EGO, deshonestedat, cobdícia o ignorància
2) CONFIANÇA baixa o desconeixement mutu
3) INTERESSOS o propòsits divergents
4) OBJECTIUS poc clars
5) LIDERATGE que no beneficia el grup
6) RELACIÓ o coordinació insatisfactòria
7) REGLES DE JOC o acords poc clars
8) DESEQUILIBRI en poder o aportació-compensació
9) COMPROMÍS baix, incompliment, decebre els altres
10) POCA INTEGRACIÓ d’equips i processos entre partners

Com pot observar-se els factors personals i relacionals
són significatius, fins i tot per sobre dels factors de
gestió... per tant en planificar i avaluar riscos en
cooperació i aliances cal tenir-los en compte...
si no es vol repetir els errors de sempre...
ara ja ho sabem!

Jordi Martí
Soci-director ALTRIUM-Cooperació empresarial

2010-10-17T22:27:00.000+02:00

COOPERACIÓ TIC I COMERÇ

Mataró es mou, en iniciatives empresarials i institucionals. I així ho estan demostrant en iniciatives de cooperació TIC i en el sector comerç. La setmana passada es varen presentar públicament varis d’aquests projectes.

Ente ells val la pena esmentar:
-Cooperació entre comerços del centre de Mataró per impulsar un outlet virtual basat en eCommerce.
- Cooperació entre comerços i entitats de inserció socio-laboral per a promoure un espai d’outlet físic en el municipi, que potser es connecti amb l’anterior
- Cooperació de proveïdors TIC per a oferir un ventall ampli de solucions informàtiques específiques pel comerç, des d’una presència inicial a internet, a opcions de web i botiga virtual, o en seguretat per videovigilància i domòtica per automatitzar la botiga
- Un grup de botiguers transversals que volen potenciar conjuntament la seva oferta complementària en fires, catàlegs i internet, per a nuvis, núvies i casaments.
-Una xarxa virtual, promoguda institucionalment per a intercanviar experiències entre comerços de la ciutat, compartint necessitats i solucions pràctiques.

Cal destacar l’esperit de cooperació, en iniciativa i resposta proactiva, tant entre els empresaris (tant de bo l’exemple s’extengui al territori com a aspecte important, eficaç i barat per afrontar la crisi, més enllà de les pors, dubtes i individualisme) com entre les institucions, en aquest cas el IMPEM que està sabent promoure, sistematitzar i donar suport professional de forma eficaç a aquestes iniciatives que realment beneficien a tothom i que, si bé són laborioses i comporten temps i esforç, poden generar dinàmiques amb un ús molt eficient dels recursos públics.

2010-08-05T18:48:00.001+02:00

REDIMENSIONAMENT DE PIMES
Un extracte ha estat publicat a Món Empresarial (nº 129)

Es constata que la mida de les pimes catalanes és massa reduïda i més petita que el promig de les europees. Això afecta la seva rendibilitat, productivitat i un ús inadequat del talent, ja que sobretot les empreses promogudes per especialistes o professionals amb alta experiència es veuen abocades a perdre molt temps en activitats de baix valor, incloses les inacabables i múltiples tramitacions amb les administracions per a sol•licitar informació que elles mateixes disposen. En una situació de crisi tot això encara afecta més el creixement de les pimes i la creació d’ocupació.
Des del Govern de la Generalitat a través del Pla D’Implementació del Small Business Act es defineix un Eix d’Estrucutura i dimensió empresarial amb actuacions i mesures, i des del Col•legi Oficial d’Economistes de Catalunya des de fa temps que es proposa les fusions per millorar aquesta situació.
Soprèn constatar que, en les múltiples mesures o propostes no es promouen solucions tendents a superar obstacles clau per a generar processos de redimensionament, com són les dificultats en trobar i establir relacions de confiança amb potencials partners o associats. Poques són les pimes, excepte en casos d’alta visió estratègica o professionalització, o amb valoració clara de les avantatges financeres que indubtablement aporten les fusions per créixer ràpid en temps de crisis, les que aposten per les solucions proposades.
Es diria que no s’impulsen altres opcions per desconeixement de metodologies d’impuls de la cooperació empresarial, on la creació d’intangibles relacionals continuats basats en la confiança i centrats en avantatges estratègiques compartides poden generar processos de redimensionament graduals o amb formes progressives o intermèdies d’integració, incloent també les marques conjuntes, les cooperatives de serveis o altres.
Les relacions i la visió estratègica compartida són intangibles que es poden gestionar i impulsar, si -com tot- es fa bé i amb professionalitat.

Jordi Martí
Director d’ALTRIUM-Cooperació empresarial

2010-03-11T14:56:00.002+01:00

CONTACTAR NO ES COOPERAR
Un extracte es publica a Món Empresarial (nº 125)

Sovint s’esmenta el fer contactes o networking identificant-ho com a cooperació, la qual cosa està molt lluny una de l’altra. Fer contactes pot dur a generar clients o proveïdors, a establir col•laboracions o, en el cas de ser plantejat com a una relació contínua i amb una finalitat o objectius comuns, pot esdevenir –si hi ha confiança i compromís mutu- cooperació.

Generar clients o proveïdors o col•laboradors on els interessos són complementaris però on cadsascú té i busca els seus propis objectius és una situació molt diferent a la de cooperar, on la finalitat és comuna, la relació estable i el compromís sovint major. La cooperació sovint es concreta en projectes o acords en comuns, que reforcen una avantatge estratègica que els partners per si sols no tindrien, ja sigui en projectes d’innovació (desenvolupant un nou producte, millorant un procés, els sistemes d’informació o de gestió) o bé en acords comercials (comercialització creuada o complementària de productes, serveis o mercats) o bé en acords estratègics (per complementar la oferta amb una marca comuna, de centralització de compres, d’internacionalització o de creació d’un grup de pimes).

Molta gent es fa un fart de fer networking però la seva transformació en col•laboracions o cooperacions és sovint baixa, tot i que és possible accelerar aquest procés. Altra gent són compromeses i lleials però tenen dificcultats en buscar i seleccionar partners.

En tots els casos, “l’esperit de cooperació” és essencial, és quan un pensa només en el propi benefici que els resultats es fan difícils, quan considerem els beneficis dels altres com als propis alsehores tothom hi pot guanyar, fins i tot més que estant sol.

Jordi Martí
Director d’ALTRIUM-Cooperació empresarial

2010-03-11T14:54:00.002+01:00

CONTACTAR NO ES COOPERAR
Un extracte es publica a Món Empresarial (nº 125)

Sovint s’esmenta el fer contactes o networking identificant-ho com a cooperació, la qual cosa està molt lluny una de l’altra. Fer contactes pot dur a generar clients o proveïdors, a establir col•laboracions o, en el cas de ser plantejat com a una relació contínua i amb una finalitat o objectius comuns, pot esdevenir –si hi ha confiança i compromís mutu- cooperació.

Generar clients o proveïdors o col•laboradors on els interessos són complementaris però on cadsascú té i busca els seus propis objectius és una situació molt diferent a la de cooperar, on la finalitat és comuna, la relació estable i el compromís sovint major. La cooperació sovint es concreta en projectes o acords en comú, que reforcen una avantatge estratègica que els “partners” per si sols no tindrien, ja sigui en projectes d’innovació (desenvolupant un nou producte, millorant un procés, els sistemes d’informació o de gestió) o bé en acords comercials (comercialització creuada o complementària de productes, serveis o mercats) o bé en acords estratègics (per complementar la oferta amb una marca comuna, de centralització de compres, d’internacionalització o de creació d’un grup de pimes).

Molta gent es fa un fart de fer networking però la seva transformació en col•laboracions o cooperacions és sovint baixa.Altra gent són compromeses i lleials però tenen dificiultats en buscar i seleccionar partners.

En tots els casos, “l’esperit de cooperació” és essencial, és quan un pensa només en el propi benefici els resultats es fan difícils, quan considerem els beneficis dels altres com als propis alehores tothom hi pot guanyar, fins i tot més que estant sol.

Jordi Martí
Director d’ALTRIUM-Cooperació empresarial

2010-01-20T09:19:00.003+01:00

L’ESPERIT DE COOPERACIÓ

La cooperació està de moda en temps de crisi, també en el discurs públic. Les expectatives i potencials són grans, però és fàcil oblidar la causa dels errors o fracassos.

Per cooperar cal saber contactar, relacionar-se i treballar conjuntament, amb fites compartides, a ser possible centrat en temes estratègics que reforcin la nostra especialització i diferenciació o compensin les nostres mancances. Pot ser una estratègia útil per innovar, per expandir-se, per créixer, internacionalitzar-se, per reduir costos o potenciar xarxes... però pot requerir suport expert, per evitar decepcions o riscs innecessaris com en qualsevol àmbit rellevant de gestió.

Seguint la dita popular de tal fas tal reberàs... o allò que sembres creix.. i considerant que la intenció és la base pel pensament.. i el pensament de l’acció... en el procés de madurar la cooperació, és a dir en la definició del projecte o proposta, en la recerca, contacte i acord amb partners o en la posta en pràctica de la cooperació, és important tenir en compte el perquè volem cooperar. Al respecte són útils algunes consideracions extretes d’ensenyaments del budisme social: ens mou només el propi desig? sincerament beneficiarà els altres? és només pel nostre benefici o reconeixement? decebrà o perjudicarà als altres? ... i si només és pel propi benefici.... com podem reorientar-ho per a que realment benefici als altres?
Considerar als altres és considerar-nos nosaltres mateixos, per tant cal tenir present què oferim, què volem i podem aportar, si tenim les competències, capacitats, i qualificacions per complir amb els altres i que quedin satisfets -i així també nosaltres- ja que és necessari per uns resultats que aportin benefici mutu. Si aconseguim el que volem però realment no tenim cura en conèixer i considerar la situació, necessitats i interessos de l’altre part dífícilment la relació empersarial serà duradora i pot afectar la confiança, que és un dels aspectes més decisius en al cooperació i en les relacions duradores.

Al respecte recordo una entrevista a La Contra de la Vanguardia on es preguntava a una parella octogenària el secret de la seva duradora i satisfactòria vida en parella... i la resposta era... enlloc de cadascú buscar que l’altre el faci feliç vam acordar que la principal feina d’un era fer feliç a l’altre, i a la inversa... un esperit que han sabut aplicar amb perseverança i que també pot reflectir, en certa manera, la base d’una bona i duradora relació entre associats.
En les accions de networking, força habituals avui dia entre pimes, o en projectes conjunts d’innovació, o en aliances comercials o estratègiques, quan es supera la incomunicació individualista, sovint recolzant-nos en suport extern, es pot caure en la recerca cega del propi benefici, del només voler vendre...i més ens situacions econòmiques difícils, i si tots anem amb aquesta intenció i no sabem escoltar, oferir, entendre i considerar els altres, l’esforç difícilment fructificarà en resultats. Això és el que m’ha fet veure projectes excel•lentment planificats i organitzats (projectes comercials, d’innovació i europeus) que no han sabut considerar els factors intangibles i relacionals de risc, a les persones i allò que les mou (aspectes que caldria avaluar i tenir-ne cura). I afecta directament a l’èxit o fracàs de la cooperació.
Si entre gurús de la innovació es reconeix públicament que l’ego és el gran obstacle per innovar només cal veure els resultats que ha aquest orígen ha comportat, amb una gran manca d’ètica professional i personal, com l’orígen de l’actual crisi econòmica-financera o de credibilitat institucional i política al nostre país.

Jordi Martí
Soci-director d’ALTRIUM-Cooperació empresarial

2009-04-03T19:21:00.002+02:00

Article publicat a Món Empresarial nº 115 Abril 2009

COOPERAR EN TEMPS DE CRISI

En situació de crisi, compartir despeses de local, sistemes informàtics o serveis (administració, secretaria, marketing,..) pot ser una forma de cooperar que aporti bons resultats. També fer projectes conjunts d’innovació en producte, tecnologies de producció, comercialització o gestió aprofitant els nombrosos ajuts que la majoria d’associacions empresarials gestionen. O oferir productes i serveis complementaris a les administracions públiques, o compartir amb una sola gestió comercial per entrar a nous mercats. En altres casos agrupar-se per crear una marca de grup o aliança pot ser un factor de marketing que faci rendible una comunicació i distribució més massiva....

En tot cas els aspectes de relació, afinitat i confiança sempre són determinants, amb unes regles de joc clares i compartides.... però com generar confiança en temps de crisi? Cal superar la por, la sobreprotecció, el creure’s millor o pitjor, el pensar només en el propi benefici... per tant cal trobar persones com cal. Generar aquestes dinàmiques de coneixement, confiança i sinèrgies és possible actualment, on els assessors i proveïdors poden ser nexes de connexió importants, i és clar que tal fas tal reps....cal aprendre a ajudar i a ser ajudat.

Jordi Martí
Director d'Altrium

2008-11-26T23:46:00.003+01:00

Article publicat a MÓN EMPRESARIAL
nº 110 novembre 2.008

CRÉIXER COOPERANT

Cada vegada sentim parlar més de la cooperació empresarial com un dels intangibles importants a gestionar, entenent per cooperar treballar amb objectius compartits pel benefici mutu de les parts i preferiblement en àmbits estratègics, és a dir centrats en avantatges competitives diferencials o, planerament, en allò que sabem fer millor i és valorat pels altres.

La cooperació va associada a elements de relació, de gestió i de vegades de poder, en un procés que pot donar lloc a acords, aliances, projectes o creació de grups, ja sigui pel creixement, la innovació o la internacionalització. La cooperació la podem focalitzar en complementar-nos en l’oferta, generar junts nou producte o servei, comunicar o comercialitzar conjuntament, compartir locals i serveis, estalviar costos, professionalitzar la gestió i estratègia, etc. i si comptem amb suport expert ens pot estalviar temps i diners, o no perdre una bona oportunitat.

Tanmateix saber en què i com cooperar, i trobar el partner adequat amb qui es tingui confiança pot no ser una tasca fàcil a afrontar sol. Malgrat tot pot ser un camí important de futur sense necessàriament massa inversió, i més en moments de crisis o de canvis incerts, pot aportar llum i viabilitat sense caure en una sensació de fracàs per veure disminuir les opcions de supervivència sense recursos o idees per afrontar-la.

Sigui com sigui, per a que la cooperació -com en les relacions personals- sigui més exitosa i sostenible cal no oblidar els nostres propòsits o intencions, i començar a considerar a qui podríem ser útils cooperant.

Jordi Martí altrium@altrium.net
Soci Director d’ALTRIUM-Cooperació empresarial

2008-10-09T10:15:00.006+02:00

CULTURA RELACIONAL i COOPERACIÓ EMPRESARIAL

Ponència pel II Congrés del ACCID
24 i 25 de maig 2007, IESE Business School

0. Objectiu

L’objectiu de la ponència és divulgar la importància i la necessitat de gestionar -i per tant també mesurar- la cultura col·laborativa i en concret de la cooperació empresarial, especialment per a les pimes i en la situació econòmica actual a Catalunya. I també donar alguns criteris clau per a desenvolupar-la a nivell pràctic en el creixement.
Una part del contingut d’aquesta ponència recull informació de la Guia de Cooperació Empresarial, elaborada pel mateix autor i que editada per la Diputació de Barcelona dins el programa Indra.

1. Cultura de col·laboració empresarial

La cultura organitzativa és un factor clau que condiciona tant la innovació com l’estratègia empresarial, en definir-la i implementar-la.

Segons recents estudis de IBM (1), el principal obstacle a la innovació és la cultura empresarial (més que els recursos, la legislació, la tecnologia,..) , per un altre part el mateix estudi global i multisectorial reflecteix que les empreses cada vegada més busquen noves idees a través de fonts externes (consultores, partners, ...especilament els sectors més dinàmics) i consideren la col·laboració i les aliances amb tercers com a factor crític d’èxit, aplicant-ho especialment per a desenvolupar nous models de negoci. La tendència en innovació evoluciona d’estar centrada en producte a estar centrada en estratègia i nous models de negoci, pel major potencial de generació de beneficis.

Per tant la capacitat relacional o col·laborativa i la forma de fer o cultura de les empreses poden determinar sensiblement el seu creixement i la innovació, però també pot ser un factor determinant del rendiment empresarial, especialment per a les pimes. Segons estudi de Verizon (2) té un efecte en el rendiment entre dues i cinc vegades major que l’aprofitament d’oportunitats i els efectes de la turbulència de mercat.

Segons s’observa amb dades estadístiques europees (3) la cooperació empresarial està molt vinculada - però no exclusivament- a la innovació, i és més present en sectors tecnològics o amb alta inversió en innovació (TIC, Químic,..) que no pas en sectors industrials tradicionals (manufactures, tèxtil,..) ja que és un factor de creació i de divulgació de la innovació (exemples: consorcis de R+D+i en projectes europeus, espanyols o catalans).

Tanmateix també pot ser una eina de gestió empresarial transversal, i el seu ús difereix força l’ús segons el país, la cultura d’empresa i l’estil de direcció, i que és clau pel desenvolupament de tendències organitzatives vinculades a l’ us de les noves tecnologies com és l’anomenada empresa en xarxa. Malgrat tot cada vegada es posa més de manifest que és un error invertir en eines tecnològiques si paral·lelament no es promou la cultura i els canvis organitzatius necessaris per a que el seu ús sigui efectiu. I això requereix, com sempre, el compromís i suport ple de la direcció així com la intervenció de professionals interns i/o externs amb experiència en projectes col·laboratius.

Per tant ens trobem que la capacitat relacional i conseqüentment la cultura col·laborativa és un factor que incideix directament en els tres eixos bàsics de creixement en els quals les associacions empresarials consideren que s’hauria de centrar l’estratègia competitiva de les pimes (4):

- innovació
- internacionalització
- cooperació-associació-aliances

A més l’acció relacional té un efecte multiplicatiu en el teixit empresarial en els àmbits on s’aplica, ja sigui en innovació, internacionalització o creixement.

A nivell espanyol el nivell de cooperació per part de les empreses és molt baix en relació a la UE(3), així com també es baix el nombre d’aliances empresarials a la UE en relació a USA. Tanmateix hi ha països que, malgrat ser innovadors, el seu passat industrial pot condicionar un nivell baix de cooperació empresarial i altres països que empren la cooperació de forma intensiva com una palanca transversal pel creixement, fins i tot més enllà de la innovació.

Actualment els acords de col·laboració són entre dues empreses o màxim tres (5), amb proveïdors en primer lloc, seguida de clients, universitats i govern (3) i si bé és destacable l’efecte potenciador i multiplicatiu de la cooperació en grup, emprat especialment en entorns de R+D+i i internacionalització. Els àmbits on s’apliquen els acords són en primer lloc en expansió de mercats, en segon en millora de la competitivitat i en tercer en tecnologia o R+D+i (6)

Des d’entorns acadèmics (Maria Amàlia Trillo Holgado i Sandra Mª Sànchez Cañizares) es proposa que el capital cultural sigui considerat específicament de forma diferenciada en el capital intel·lectual, com ho són el capital humà, el capital tecnològic, el capital organitzatiu o el capital social, ja que la cultura és un intangible que impregna i condiciona tant les persones, com l’estructura organitzativa o les relacions, i pot condicionar decisivament l’estratègia.

La cultura col.laborativa condiciona tant les relacions de cooperació externes: aliances estratègiques, projectes conjunts, acords bilaterals, consorcis o empreses conjuntes (amb clients, proveïdors, competidors, grups empresarials)
com les relacions col·laboratives interdepartamentals, i per tant els processos de canvi organitzacional. També és prou conegut com pot condicionar l’èxit i els resultats en processos de fusions i adquisicions.

Actualment poden disposar-se d’eines tecnològiques fàcils d’usar i a preus competitius per a les mitjanes i grans empreses per a mesurar de forma fàcil i integrada l’evolució en el temps de valors intangibles clau en la cultura i relacions empresarials (satisfacció del personal, clima, competències, “desempeño”, satisfacció en la formació, qualitat dels serveis, capacitats de la força de vendes, fluxos de comunicació electrònica, etc) podent-se emprar com a quadre de comandament per a la gestió d’intangibles. Aquestes eines permeten als directius amb una sola eina detectar tendències d’evolució, possibles causes, obstacles o aspectes clau en la millora o canvi. El seu ús però està orientat principalment a la gestió (a nivell gerencial, direcció de RRHH o d’àrea), més que no pas a la seva mesura del valor, tot i que ens permet detectar alertes que evitin canvis que suposin pèrdua de valor.

(1) Estudi “Ampliando el horizonte de la Innovación” Encuesta global a Consejeros Delegados y Alta Dirección 2006. IBM
(2) “Meetings Around the World: efecto de la colaboración en el rendimiento empresarial ”, enquesta a 2.000 pimes d’EE.UU., Europa i Àsia, 2006. Verizon.
(3) European Trend Chart on Innovation, 2005
(4) Estudi: Factores clave de la competitividad interna de la pequeña y mediana empresa de España, 2004. Mepimed-Institut Cerdà
(5) Font: estudi Fundación Cotet
(6) Font: estudi Univeridad Juan Carlos I

2.Cooperar: important per Catalunya i per a les pimes

Si bé el passat industrial de Catalunya ens pot condicionar d’una forma important envers una cultura que promogui i impulsi la cooperació empresarial, en canvi l’alt nivell d’emprenedoria a Catalunya és una capacitat que pot induir a emprar i divulgar aquesta eina de gestió com a avantatge estratègica, especialment si s’aplica en sincronia amb les capacitats essencials i diferencials de l’empresa i com a transformador del networking en resultats de negoci centrats en el creixement i la innovació.

En moments com l’actual on els importants fluxos econòmics europeus rebuts tenen una clara tendència a disminuir de forma molt significativa, la cooperació empresarial orientada al creixement de les pimes, i per tant més enllà de les clàssiques aplicacions a projectes d’innovació o consorcis d’internacionalització poden esdevenir importants eines de desenvolupament per afrontar riscs, accedir a oportunitats, complementar especialitats, compartir recursos o serveis i aprofitar resultats derivats d’una major massa crítica, amb projectes conjunts.

Accedir a un finançament públic que cada vegada més es concentra en actuacions conjuntes en cooperació entre varies empreses o entre empreses i centres tecnològics o de R+D+i, pot ser una avantatge més per a les pimes que volen accelerar el seu creixement, la seva dimensió o innovar, permetent la generació de relacions de confiança amb empreses més grans i institucions públiques, una major acreditació pública i, especialment un potencial d’aprenentatge competitiu i de divulgació en xarxa de la seva activitat, significatiu.

Aquests processos de gestió en cooperació requereixen però d’un suport especialitzat perquè gestionar en col·laboració i en grup requereixen capacitats i perfils personals i professionals específics que ens evitin fracassos habituals si el procés no està ben conduït en les primeres fases, i compartit en intencions, objectius, aportacions i repartiment de resultats. Sigui com sigui, els costos relativament baixos en relació al potencial efecte, malgrat la absorció de temps i el procés de maduració que poden implicar, poden fer que- si és l’opció adequada per l’empresa i el seu àmbit d’aplicació és coherent amb la seva estratègia, valgui la pena intentar-ho arribar a un acord i després mantenir-ho, recorrent si cal al suport d’especialistes com faríem en qualsevol altre àmbit de la gestió (finances, marketing,...), ja que els resultats per a la trajectòria d’una pimes poden ser importants. En realitat aspectes com les aliances estratègiques o el projectes en cooperació haurien de ser contemplats sempre en la definició estratègica i en els plans de viabilitat....

Aquesta reflexió pot ser important si actualment a Catalunya, les pimes, tot i representar el 99,8% de les empreses (gairebé 475.000 pimes), el 75,6% de l’ocupació (1.850.000 treballadors i treballadores) i prop del 50% del PIB (el 66% del PIB del sector privat), (Font: Anuari de la pime catalana, 2005. Pimec 2005) la situació de les pimes es caracteritza per:

o Pes molt alt en la creació de riquesa en tots els sectors de l’economia catalana, proporcionalment superior al que existeix a la UE. Tanmateix les pimes han perdut rellevància en relació a les grans empreses a l’economia catalana, en nombre i pes econòmic.
o Importants dificultats per aprofitar els canvis d’entorn, ràpids i profunds, per adaptar-s’hi, i les empreses industrials estan afectades per la desaparició i deslocalització fruit de la globalització.
o Disminució de la rendibilitat de les pimes, motivada per dimensions empresarials més reduïdes del teixit empresarial (micro i pimes), amb menors vendes en relació als actius.
o Baixa productivitat en treball i capital; molt més baixa que les pimes de la UE, excepte les pimes de serveis a les persones.
Per tant tenint en compte la situació actual podem dir que una part important del teixit empresarial podria veure millorat sensiblement el seu creixement i competitivitat en la mesura en que s’incrementés la dimensió de les pimes, generant professionalització i la dispersió que implica per a molts petits empresaris el haver de fer de tot, dedicant-hi moltes hores i amb baixos resultats ....i sovint amb dificultats de finançament.
Aquesta prioritat, considera urgent des d’entorns empresarials, ha estat manifestada com a tal des de les diverses entitats representatives.

Tanmateix si mirem els obstacles existents actualment es pot esmentar:
- mals referents polítics i pocs referents empresarials coneguts àmpliament
- baixa atenció i dedicació institucional, amb esforços centrats en innovació
- una cultura industrial i cert tarannà empresarial individualista
- una dinàmica d’associacionisme empresarial poc centrada en promoure la interacció i els projectes conjunts entre empreses
- els mega-egos (principal obstacle pel canvi segons el gurú J.Kotter de la Harvard Business School), i la manca de confiança
- la manca de transparència en intencions, objectius i concreció d’abast
- no es sap com fer o gestionar (en prou feina es forma en networking i la gestió de la cooperació sovint es limita a aspectes jurídics)

Per tant cal encetar de forma urgent un procés d’impuls de la cooperació empresarial com a referent públic, en certa mesura seguint camins similars als ja empresos en l’àmbit de la innovació però amb les especificitats pròpies, i associant-la a l’us de noves tecnologies en xarxa i a processos de canvi, creixement i innovació.

3. Com impulsar la cooperació empresarial?

D’una forma sintètica i pràctica veurem alguns exemples de cooperació empresarial entre pimes, i a través d’aquests exemples anirem considerant els aspectes més significatius que incideixen en un procés de cooperació empresarial, com són:
0. Els requeriments.
1. Motivacions i àmbit.
2. Els partners.
3. El procés de cooperació.
4. Com cooperar, opcions.
5. Suports externs.

4. Conclusions

Es promou la consideració de que la cultura relacional és un valor intangible que cal mesurar i gestionar, pel seu valor estratègic en les empreses derivat de la seva incidència en la innovació i creixement. I que la situació empresarial actual de Catalunya fa necessari de forma urgent la sistematització i promoció pública de la cooperació empresarial com a eina estratègica per guanyar dimensió, innovar i créixer per part de les pimes. Finalment s’aporten casos i recomanacions pràctiques que contribueixin a desenvolupar aquest procés a les empreses catalanes.

El ponent:

Jordi Martí: fundador i gerent d’ALTRIUM, especialitzat en cooperació empresarial. CE i MBA per ESADE, Màster ICT i Postgrau UPC. Experiència: COEIC (Director de Planificació), Menta-Auna (Coordinador Planificació Estratègica), Stenco Industrial (Director d’Expansió i Innovació), Grup Planeta (Marketing) i Ajuntament de Barcelona (Creacíó d’empreses). Autor de la Guia de Cooperació empresarial de la Diputació de Barcelona-programa INDRA. Coordinador de la Comissió d’ Intangibles de l’ ACCID.

2008-09-02T09:43:00.006+02:00

Cooperar entre pimes TIC

Volia compartir l'experiència d'impulsar la cooperació entre 35 pimes TIC. Curiosament, malgrat coincidir en un mateix territori el seu grau de coneixement mutu era molt baix, i quan existia era més aviat superficial. Sovint entre competidors del sector és fàcil parlar de tecnologia o projectes d'innovació -quelcom que pel perfil tècnic es gaudeix amb actitud col·laborativa- però quan es tracta de parlar de la situació de l'empresa, com orientar el creixement i com prioritzar la cooperació per desenvolupar les capacitats diferencials pròpies i expandir-se aleshores ja no és tant fàcil. Per això ha estat necessari compartir experiències, aprenendre, coneixer-se i ajudar-se mutuament de forma oberta i amb confiança. Crear aquestes condicions a través d'un programa específic, amb sessions de treball en grup sobre cooperació empresarial i amb entrevistes d'orientació personalitzades ha estat el principal repte que ha permés que fluís la sintonia, es detectessin sinèrgies, i que l'esfroç es centrés en tractar els temes més estratègics o decisius pel creixement de cada empresa. Com que les activitats relacionals absorveixen força temps cal prioritzar-les. Quan està clar en què és important cooperar per a cadascú aleshores es fa més fàcil compartir el que es pot aportar i necessita, i com desenvolupar-ho pas a pas, sense perdre el temps ni resultats frustrats.Aquest treball gerencial, amb suport expert -com requereix qualsevol àmbit de gestió especialitzat per assolir bons resultats- i el suport d'ajuts institucionals ha permés que el potencial i les expectatives de col·laboració es dupliquessin, generant-se cinc nous projectes de cooperació en grup i nombroses col·laboracions bilaterals, amb una alta involucració dels empresaris, a qui agraïm la confiança i l'avenç que aquesta dedicació els aportarà pel seu negoci i creixement, esdevenint bons referents per l'impuls de la cooperació empresarial al nostre país.En moments d'expansió important del sector, malgrat la crisi econòmica, cal tenir clar on es important focalitzar-se i especialitzar-se, i fer-ho en cooperació amb altres empreses multiplica els resultats amb menor esforç, assegurant un futur competitu més enllà d'on bufi el vent...

Jordi Martí
www.altrium.net

2008-08-01T19:41:00.006+02:00

GUIA DE COOPERACIÓ EMPRESARIAL

(a partir de l'article publicat a Món Empresarial al nº 104, Abril'08)

La majoria de pimes no saben cooperar, i això vol dir que no saben treballar conjuntament, compartir objectius amb sinèrgies complementàries i acords estratègics que aportin avantatges difícils d’assolir sols. Això encara és fa més evident en pimes de sectors industrials. A nivell de responsables empresarials i polítics cada vegada és fa més èmfasi en aquest tema perquè en pot dependre la competitivitat de les nostres empreses en temes clau com són la innovació, el creixement o la internacionalització. Les associacions empresarials tenen una responsabilitat en la promoció d’aliances i agrupacions. Celebrem doncs l’aparició de la Guia de Cooperació empresarial de la Diputació de Barcelona, elaborada per Altrium dins el Projecte Indra, com una iniciativa rellevant per a la consolidació de pimes a través de la cooperació, amb suport municipal. Cada vegada és fa més evident la necessitat de professionalitzar la gestió d’aquest intangible tan important que és la cooperació empresarial, amb noves metodologies i una cultura col·laborativa orientada a obtenir millors resultats d’empresa.

Jordi Martí
altrium@altrium.net
Soci Director d’ALTRIUM-Cooperació empresarial

2008-02-23T18:19:00.007+01:00

COM SÓN LES XARXES D'EMPRESES?

Ara fa onze mesos, jo enllestia un treball que vaig anomenar : “les xarxes d’empreses, un model de creixement per a les pime”, on es reivindicaven les xarxes d’empreses com a motor de creixement, expansió i fins i tot d’internacionalització, per a les nostres petites empreses, (especialment les més joves). Com són aquestes xarxes?

Entenem per xarxa d’empreses, la lliure cooperació de dues o més empreses que posen en comú tots o part dels recursos que tenen, per tal d’assolir objectius compartits. Quan l’acord formal de cooperació és a llarg termini i comporta una avantatge competitiva clau pot esdevenir una aliança estratègica.

Existeixen diferents classes de xarxes:
· Les que poden formar les empreses amb els seus proveïdors o els seus clients, o bé alhora amb proveïdors i clients.
Aquest model, anomenat xarxa vertical, permetria enfrontar-se per una banda, a les incerteses del mercat,tals com els comportaments oportunistes d’alguns participants, l’assimetria en la informació, que sovint és incompleta, els llargs períodes de temps que de vegades cal dedicar a una negociació, etc, que poden fer que els costos de transacció arribin a ser alts i per l’altra, a una coordinació jeràrquica en que el predomini d’algun dels actors en el tracte, pot no agradar els altres participants (Integració vertical). L’acord relatiu a aquest model, situaria a les empreses en segments diferents de la cadena de valor del producte a obtenir, cosa que permetria a la xarxa en conjunt, la obtenció de productes (béns o serveis), d’alt valor en el mercat, impossibles d’aconseguir per cada empresa per separat. La retribució a obtenir per cada empresa, formaria part de l’acord fixat a l’aliança estratègica.

Un altre model de xarxa, anomenat xarxa horitzontal, és el que es dóna quan empreses que són competidores entre si en un determinat mercat, decideixen cooperar per tal de:
· Compartir els elevats costos de R+D+i.
· Sumar les seves capacitats de producció, per tal d’obtenir juntes una capacitat de producció més elevada i per tant millor poder de negociació en els mercats, alhora que també s’aconsegueixen economies d’escala i per tant, menors costos de producció. Això també facilitaria l’accés a altres mercats on l’accés abans era impossible.
· Aconseguir millorar la posició amb que tractar amb distribuïdors d’altres mercats.
Aquests acords sempre s’estableixen en àmbits que es troben fora de l’àrea en que les empreses són competidores.

També podríem parlar de les xarxes que poden formar una o més empreses amb empreses filials que elles mateixes van creant en la proximitat d’altres mercats. (Empreses “Born Global”).
En totes les xarxes, és dóna un gran flux dinformació entre les empreses que hi participen. Aquesta gran quantitat d’informació, contribueix a crear importants augments de coneixement, els quals convenientment gestionats poden permetre a les empreses de la xarxa el desenvolupament de recursos crítics, capaços de proporcionar avantatges competitius sostenibles a llarg termini. Una altra característica de les xarxes d’empreses, és la gran confiança, que amb el temps,pot acabar-se donant entre les empreses que formen la xarxa.
Els professors suecs Jan Johanson de la Universitat de Uppsala i L.-G. Mattsson, de la Stockolm School of Economics, expliquen com l’habitual activitat comercial, mantinguda amb el pas del temps, pot generar l’aparició de relacions de confiança i coneixement, que sovint acaben portant a les empreses a associar-se en xarxa. El model de xarxa que aquests professors descriuen, és un model gradual. El creixement de la xarxa comença en la pròpia ciutat o regió. Després s’amplia al país i quan els membres de la xarxa es veuen segurs, comença la internacionalització .Aquest model es coneix com a model U.

Amb el pas del temps, els investigadors dedicats a l’estudi de xarxes, han considerat que cal millorar el model U, per tal de tenir en compte :
· La cada cop més ràpida internacionalització.
· El actual procés d’accelerat canvi tecnològic.

Pel que fa a la ràpida internacionalització, ha estat paradigmàtic l’abans esmentat fenomen de les Born Globals, (B.G.).Les B.G. són empreses amb vocació internacional, quasi des del seu naixement. L’aparició d’aquest model d’empresa és cada vegada més freqüent i els experts ho atribueixen al coneixement que dels mercats internacionals tenen els fundadors, coneixement que pot ser previ al naixement de l’empresa. Les B.G. s’han implicat en xarxes, perquè això els ha facilitat relacions que han servit per al seu creixement i expansió.

Tot i que aquest model ja ha estat àmpliament estudiat, els experts també treballen models tradicionals de xarxes, tot intentant acostar-se més al seu objecte d’estudi, raó per la qual intenten millorar els seus instruments de treball. Per això s’acosten a la Sociologia, que ha desenvolupat branques d’estudi com l’Anàlisi de Xarxes Socials, que ha aportat nous elements de coneixement i d’anàlisi a l’estudi de les xarxes d’empreses. Així ara és fàcil trobar en treballs recents, conceptes com la teoria de l’intercanviï social, llaços febles, centre o perifèria de la xarxa, etc,... Es evident que encara hi ha molta feina per fer. També en el camp de l’estudi, però sobretot en el camp de la pràctica empresarial diària, on les empreses preocupades per la incertesa que el futur els hi planteja, imaginen des dels seus coneixements dels mercats i dels productes, noves possibilitats de supervivència i de creixement, que els estudiosos després, s’afanyaran a analitzar.

Per això hem volgut obrir una finestra que ens permeti d’opinar, informar, exposar noves idees, criticar-les, en definitiva dir la nostra amb plena independència, sobre el que és el naixement, creixement i expansió i en definitiva la vida de les empreses, que com projectes humans que són, també són el creixement i la vida de les persones.

Josep Lluis Pérez i Santamaria

2008-02-23T10:59:00.008+01:00

CAL APRENDRE A COOPERAR PER COMPETIR

Opinions expressades pel conseller Huguet durant la Setmana de la Internacionalització ressaltant la importància de la cooperació pel futur de les empreses catalanes, o bé el posicionament del Cercle d’Economia alertant dels obstacles de l’individualisme per a la competitivitat de les empreses o bé les ponències de les Jornades del Grup Clade: “Cooperar per competir, una estratègia per al s. XXI ” han posat de manifest que l’empresa catalana coopera o no serà, i són tots ells bons exemples que cal reorientar les nostres prioritats empresarials.

Unes pimes catalanes que, segons coincideixen estudis, necessiten: créixer en dimensió, innovar i internacionalitzar-se. I l’impuls de la cooperació empresarial pot crear un efecte multiplicador en aquests tres objectius conjuntament.

Tanmateix cal aprendre a generar una cultura col·laborativa i professionalitzar el suport en aquest tipus de gestió (com moltes empreses ja ho han fet en altres àmbits com en la gestió de la innovació). D’aquesta manera la inversió en capital relacional i confiança mútua podrà generar realment resultats econòmics i socials, sense confondre’s ni perdre’s en un superficial networking. No és fàcil aprendre que respectant i beneficiant l’altre també ens beneficiem nosaltres mateixos (win&win), i amb molt més potencial de sostenibilitat i de satisfacció personal. Tanmtateix cal un esforç continuat pel coneixement mutu i tenir objectius comuns compartits, superant pors i dubtes. Una cooperació que cal centrar necessàriament en allò que és realment estratègic a cada pime, creant o complementant avantatges diferencials i aprofundint en la pròpia especialització o focus de negoci. Aquestes i altres pautes són les que hem recollit a l’hora d’elaborar la nova Guia de Cooperació empresarial de la Diputació de Barcelona, dins el projecte Indra, i que recull recomanacions i pautes per aprendre a cooperar entre pimes. Unes bases sobre les quals hem orientat a empreses de diferents sectors i territoris, sempre amb especificitats pròpies.

Malgrat la importància que tots els experts estem atribuint a la gestió de la cooperació empresarial, la realitat és que aquí, a Catalunya, les pimes majoritàriament no saben cooperar (amb excepcions, com a sectors de l’economia social i sectors tecnològics o innovadors avençats, on tanmateix la cooperació està delimitada sovint a uns àmbits específics de la gestió), mentre a altres països (Estònia, Finlàndia) és una base de competitivitat que pot arribar a tenir fins i tot més pes que la innovació. Així mateix les polítiques de promoció i impuls públic en aquest tema encara són força minses (en programes de suport i orientació, ajuts, premis, divulgació de referents, etc). Per tant ens podem alegrar si els nous discursos polítics esdevenen realitats concretes que arribin a les empreses, comptant amb la involucració de les persones i institucions que silenciosament ja han sabut generar i demostrar aquest tarannà de confiança i transparència.

Cal doncs començar a crear aquestes realitats en els entorns empresarials més propers i també dir aquí: ja n’hi ha prou! Ja n’hi ha prou de queixar-se, d’esperar o de només veure’s a un mateix, cal que ens comencem a ajudar mútuament els uns als altres, a col·laborar, a crear xarxes, a fer aliances, agrupar pimes fent nous grups...
per sobreviure i competir a través de la cooperació empresarial.

Jordi Martí
cooperacioempresarial@gmail.com

2007-12-06T10:17:00.002+01:00

Hola a tots!

A les diferents feines on vaig treballar com a directiu o executiu sempre intentava promoure la cooperació entre els diferents departaments, per millorar processos, per innovar, per coordinar-se i decidir coneixent la situació dels altres o bé per implantar tecnologies TIC.Posteriorment com a consultor independent, assessorant a pimes, m'adonava que moltes elles podien solucionar o millorar les seves mancances si creaven acords, aliances, projectes en comú o simplement si aprenien i compartien l'experiència pròpia. I el temps em va dur a promoure un projecte empresarial especialitzat per a donar suport a la cooperació empresarial.

Si mirem el país i les nostres empreses, tot i que les institucions i associacions empresarial ressalten cada vegada més la necessitat de que les pimes creixin en dimensió, s'agrupin, col·laborin (per innovar, expandir-se o internacionalitzar-se) moltes empreses no saben com fer-ho... Per això crec que és important compartir punts de vista i informació. Especialment entre els que hi creiem i sabem que cooperar funciona (si es sap fer, i a més es fa bé...com tot a la vida).. i que pot aportar importants resultats empresarials i una major satisfacció de les persones involucrades. Per això amb un grup d'experts i interessats en aquest tema volem, mica en mica, impulsar aquest blog (primer aprendre a fer-lo anar!). Ens agradaria comptar amb les vostres aportacions i suggeriments!

Una abraçada cordial,
Jordi Martí
cooperacioempresarial@gmail.com